管理沟通技巧案例：你一点责任心都没有！ 在一次《高效沟通》课上，一名学员问我：我有一名下属，他是部门的一个骨干员工，近期这名员工明显做错了一项比较重要的工作,我想批判他,但假如我批判他，他受不了不干了怎么办？但假如我不进行批判，以后他或其他的同事犯同样的错误怎么办?我怎么解决这个两难问题？ 类似的两难情况很多。比如另外一名公司的主管在课堂后对我说，他交给下属一项很重要的工作，下属已很努力了，但因为其他同事配合不好，加上他本身的工作方法也不当，所以没有按时完成工作。他问我，这个时候我还要不要批判？第一是有些不忍心，第二怕下属有意见影响以后的关系。显然，这又是一个两难境地，假如要批判怕下属有意见，假如不批判,这名主管自己心里很难受,毕竟他觉得下属没有准时完成工作。 假如你是上述情况中的上司，你应该如何办？你是批判他还是不批判他？假如你要和下属沟通,你会如何进行？ 以我的观察,很多管理者因为没有受过专业的沟通训练，对沟通的结果没有底气，最终在上面这类情况下选择了做“老好人”，这件事情不了了之，没有批判下属，目的是避开下属误解和生气甚至选择离开他的举动。但不幸的是，管理者这样做了之后，事情往往向更坏的情况进展，因为出错的下属不知道自己错在何处，知道上司也有所顾忌，慢慢对错误不以为然,以后依旧我行我素。 与此同时,管理者内心对这个人的抱怨越来越大，在某次事件之后终于爆发，在一天会将自己的怨气彻底发泄到这个人甚至一些不相干的人和事上，反而对公司的管理造成更大更坏的影响.对于这种情况，我的建议是： 一、行为选择：要及时进行沟通（对事不对人的沟通） 二、沟通内容：客观的对人的批判+分析事情寻求解决方案 这里有一个急需解决的核心问题.每天有无数的人在讲“对事不对人”，但实际上，相当多的人根本就不懂得“对人不对事"的真谛，不但没有解决问题，反而使彼此的关系更差，不利于将来的工作. 什么叫“对事不对人”？定义很简单，就是只谈论事情本身，包括事情的起因、经过、事情的结果、事情的评价。“对事不对人”的精髓在于注重成果、尊重规则，它要求管理者把有限的精力聚焦在事情和结果上，不谈论当事人的能力与个性。 要做到这一点其实并不容易,企业需要两方面的支撑：其一是企业要建立完善和健全的制度和标准体系;其二是管理者能根据制度与标准,客观评价员工的工作成果.假如缺乏这二个基础,即使当事人认为自己做到了"对事不对人”，却常常...
