计件工资对于企业的利弊分析 计件工资最大的好处在于容易管理，调动了员工的相对积极性，但最大弊端在于本质上将产品的质量、效率（交期）、成本的管理交给了一线员工,产品作为员工猎取劳动酬劳的实证，其实已经脱离了其本质的属性。于是，在现实操作过程中，无论是作为职能业务部门还是作为管理者，都没有履行各自的管理职责，而是简单地将应当达到的指标作为要求交给员工而已。比如说，基于理论产能制定出生产计划后交给员工,到期生产没有完成时，简单地归结为员工的效率高低和是否勤劳，这本身就是十分幼稚和简单的。 其实员工执行得如何,与当时制定生产计划时所依据的条件紧密相关，比如：设备的精度、速度、故障水平等，人员的技能掌握状况，所设定的生产工艺（方法）的执行状况(可执行性的变化)等，材料的优劣、够与不够等等十分具体而复杂，每一项都影响这最终的生产结果。 因此作为管理者，是绝对不能去“偷懒”的,必须对每一项情况进行确认并随时把握其变化，在发生异常时实行及时的措施进行改善，才能说尽到了本分。而计件工资实施后，生产完全变成了员工的事情，企业的管理流程出现了广泛的个体户形式，员工对于改善流程的热情基本上已经被打击殆尽，还何谈什么激情呢。我们之前谈到产品是否受欢迎是企业进展生存的根本，而制造高品质的产品是企业活动中最关键的环节，可计件工资的做法是将这个最关键环节的管理权完全出让，其对企业核心竞争力的忽视可见一般。不仅如此，在企业的整个管理流程中，计件工资由于其本身的性质还会造成更大的危害. 可怕的生产浪费 我们可以看到，实行计件工资的企业经营者总是对员工讲，“大家努力干，干的活儿多，你们的收入高,公司也有更好的收益，实现员工与公司的双赢，共同进展。反过来你们不好好干收入就不高,公司也没有盈利，大家都没饭吃”.这实际上也准确地反映了经营管理者的真实心态。可事实真的是这样吗? 假设有这样的一个工厂，它有 A、B、C、D、E 共 5 个工序，每个工序的产能不同，每小时的产能分别是 120 个、105 个、88 个、110 个、98 个。当各个工序的员工根据自己的能力生产时，很明显，B 工序的前面每小时积压 15 个半成品，C 工序的前面每小时积压 17 个半成品，而 D、E 工序总是吃不饱，每小时缺件分别为 22 个和 10 个。根据制约条件理论，瓶颈工序为 C，每小时 88 个，那么工厂的能力实际上就是每小时生产 88 个。但是,假如要求 A、B 工序都...
