WFC 项目建设成本控制探讨 1WFC 项目背景介绍 WFC 项 目 位 于 北 京 市 朝 阳 区 CBD 中 心 区 ， 占 地21650m2。投资商为中国香港某投资有限公司，工程总投资额为13．4 亿元。使用性质为超五星级酒店公寓。主体建筑为两栋约66m×68m 的方形塔楼，相隔 13m，坐落于用地东南，由 3 层裙房和 3 层扩展场地地下室联接。立面设计以单纯简洁中有变化为风格，采纳全玻璃幕墙方块体的造型。两塔楼作为独立的实体可以分担不同的角色。WFC 项目的开工日期为 2024 年 7 月 27 日，竣工日期为2024 年 2 月 17 日。 2WFC 项目成本控制存在的问题 1)前期招标时设计方案为框架核心筒结构，在定标后认为此结构在建筑空间划分上有一定的制约，增加签订了钢结构的供应及安装合同补充协议。而在新增的合同补充协议中因为需要土建总承包单位的协调照管，故这一项增加原有的合同额。 2)WFC 项目依照国际惯例雇用了多个专业的顾问单位并由各专业顾问公司出各个专业的图纸，在专业衔接上存在着不交圈的问题，比如机电专业有大量的预留预埋构件和预留孔洞因为机电专业和建筑、结构专业不是同一家单位而导致各出各的图纸，而造成了已经预留的洞孔没有管线穿过需要封堵，大量管线没有空洞穿线，从而造成了大量的返工增加费用。 3)WFC 项目共有 25 家专业分包单位，在同一工作面上在施的专业队伍较多，由于总包单位只是其协调照管的作用，各个专业的配合上出现问题导致在施过程中的产品损坏，相互间的索赔都要通过建设单位方来进行，致使建设单位为保证工程进度而支付了大量的修复款项，因后期反索赔的资料收集困难而导致了此项费用无法及时收回，造成建设单位“埋单”现象使得费用增加。 4)施工过程中大量的设计变更，设计不完善大量的设计变更导致成本增加。 5)供应商供货不及时导致窝工从而增加成本。 6)专业分包与精装修分包单位的配合不协调，导致窝工，返工及拆改，使得成本增加。 3WFC 项目成本控制措施改进方案 1)树立建设单位的设计部门是控制工程造价核心的观念。项目成本控制的重点，是要解决设计部门树立工程造价核心的理念，也就是设计部门要肩负起造价控制的龙头地位，不能一味的把造价的责任推卸给建设单位的造价部门。 2)强化对设计工作的有效监控。设计方案确定后，要通过加强审查力度及有效的对设计工作的监控，才能把成本管控落到实处。没有有效的控制手段，结果依旧不理想。审查的重点主要是对...
