组织结构类型 5:直线制(优/结构简单系统清楚统一;责权明确;横联少协易;信沟速解题与管效高。缺/缺乏专业化管理分工,适用围有限,/只适用规模小,业务活动简单稳定的企业)直线职能制(优/集权分权相结合,即保证统一指挥,优发挥职能管理部门的参谋指导作用,是一种有助于提高管效的形式。缺/企业规模扩大,横联与协作会更加复杂困难;使最高层无暇顾与企业面临的重大问题)事业部制(优/权利下放,利于高层专心决策;事业部主管能自主处理日常事物,利于发挥制造性主动性与责任感;各事业部实现高度专业化,企业可形成大型联合企业;各事业部责任权限明确,利益与经营状况挂钩。缺 /易造成管理机构重叠,管理人员膨胀;易忽视企业整体利益/适用经营规模大,生产经营多样化,市场环境差异大较强适应性的企业)矩阵制(优/将横纵联系较好结合利于部门协作配合;组建方便;较好解决组织结果剖相对稳定与管理任务多变之间的矛盾;为企业综合管理与扎管理的结合提供恰当的结构。缺 /组织关系比较复杂)子公司与分公司。制约组构因素 6:信息沟通(明确责权,渠道短捷高效,信息按既定路线层次有序传递,信息中心设称职管理员,保持信息联系的持续性,重视非正式组织在信沟的作用);技术特点;经营战略;管理体制;企业规模;环境变化。部门结构的模式 3:以工作和任务为中心(直线/战线职能/矩阵);以成果为中心(事业部/模拟分权)以关怀为中心(跨国公司)。部门结构选择因素 5:企业规模大小;各部门工作的性质;外部环境的复杂程度与变化速度;技术状况;企业成员的素养。组构调查 3:工作岗位说明书;组织体系图;管理业务流程图。组构分析 3:组构现状与分析;决策分析;关系分析。企业战略与组构的关系 3:组构是保证战略实施的必要手段,组构服从战略;企业进展阶段的讨论从另一角度说明两者关系(增大数量 结构,扩区/职能部门,纵向整合/事业部,多种经营/矩阵或经营单位)战略前导性与结构滞后性。组构外部环境 5:政治和法律;经济;科技;社会文化;自然环境。岗位分析的容 6:岗位名称;岗位任务;岗位职责;岗位关系;劳动强度与环境;岗位对员工必备条件分析。改进岗位工作设计的容 3:扩大工作围,丰富工作容合理安排任务(工作扩大化,丰富化);工作满负荷;环境的优化(影响劳环的物质因素与自然因素)。企业 HR 规划的容 4:战略进展;组织人事(组构调整变革计划/劳组调整进展计划/劳动定员额计划);制...