组织结构类型 5：直线制（优/结构简单系统清楚统一；责权明确；横联少协易；信沟速解题与管效高。缺/缺乏专业化管理分工，适用围有限，/只适用规模小，业务活动简单稳定的企业）直线职能制（优/集权分权相结合，即保证统一指挥，优发挥职能管理部门的参谋指导作用，是一种有助于提高管效的形式。缺/企业规模扩大，横联与协作会更加复杂困难；使最高层无暇顾与企业面临的重大问题）事业部制（优/权利下放，利于高层专心决策；事业部主管能自主处理日常事物，利于发挥制造性主动性与责任感；各事业部实现高度专业化，企业可形成大型联合企业；各事业部责任权限明确，利益与经营状况挂钩。缺 /易造成管理机构重叠，管理人员膨胀；易忽视企业整体利益/适用经营规模大，生产经营多样化，市场环境差异大较强适应性的企业）矩阵制（优/将横纵联系较好结合利于部门协作配合；组建方便；较好解决组织结果剖相对稳定与管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理与扎管理的结合提供恰当的结构。缺 /组织关系比较复杂）子公司与分公司。制约组构因素 6：信息沟通（明确责权，渠道短捷高效，信息按既定路线层次有序传递，信息中心设称职管理员，保持信息联系的持续性，重视非正式组织在信沟的作用）；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模；环境变化。部门结构的模式 3：以工作和任务为中心（直线/战线职能/矩阵）；以成果为中心（事业部/模拟分权）以关怀为中心（跨国公司）。部门结构选择因素 5：企业规模大小；各部门工作的性质；外部环境的复杂程度与变化速度；技术状况；企业成员的素养。组构调查 3：工作岗位说明书；组织体系图；管理业务流程图。组构分析 3：组构现状与分析；决策分析；关系分析。企业战略与组构的关系 3：组构是保证战略实施的必要手段，组构服从战略；企业进展阶段的讨论从另一角度说明两者关系（增大数量 结构，扩区/职能部门，纵向整合/事业部，多种经营/矩阵或经营单位）战略前导性与结构滞后性。组构外部环境 5：政治和法律；经济；科技；社会文化；自然环境。岗位分析的容 6：岗位名称；岗位任务；岗位职责；岗位关系；劳动强度与环境；岗位对员工必备条件分析。改进岗位工作设计的容 3：扩大工作围，丰富工作容合理安排任务（工作扩大化，丰富化）；工作满负荷；环境的优化（影响劳环的物质因素与自然因素）。企业 HR 规划的容 4：战略进展；组织人事（组构调整变革计划/劳组调整进展计划/劳动定员额计划）；制...
