企业集团有效实施全面预算管理的分析“” 凡事预则立，不预则废 。 全面预算管理始于 20 世纪 20 年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采纳这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推动中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。笔者从企业集团管理体制与全面预算管理的关系入手，分析我国企业集团全面预算管理失效的原因，试图为我国企业集团有效实施全面预算管理提供一些参考。 一、企业集团与全面预算管理 企业集团是指以资本(产权关系)为主要纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力(如产品、技術，管理、人才、市场网络，品牌等)或者综合能力控制下属成员企业。 保持集团总部对下属成员企业的财务控制力是不可或缺的。从国外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的控制力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。 从管理控制的角度来看，全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标与其资源配置“以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业部管理活动或过程的总称。它具有 全”面、全额、全员 的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。 基于此，西方国家的大型集团都格外重视母公司与子公司之间的预算纽带，通过预算的编...
