我国企业集团管理体制的探讨一、企业集团内部管理体制的类型 企业集团一般都是以核心企业为中心，拥有紧密层、半紧密层、松散层等多层次结构的经济联合体。集团内部的联结依靠资金（股权）和契约或协议两大纽带。目前，我国企业集团的内部管理多数采纳“一套班子，两块牌子”的形式，核心企业－集团公司职能机构既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能，但企业集团和集团公司的牌子同时并存。采纳“两套班子，两块牌子”的管理形式也有，实际运作难度较大。随着企业公司化改革和推动集团内部建立母子公司体制，企业集团内部管理围绕集权与分权的有效结合逐步形成了以母子公司为主体的新的管理体制，大致可分为三种类型。 1.母公司高度集权的管理体制 在企业集团内部,虽然形成了母公司、子公司、孙公司的多层次法人结构,但母公司的职能机构作用强大，仍然控制着整个集团的投资、生产、经营和人力资源管理、科技开发等。这种类型适合于规模不大、产品相对一致的企业集团。如许继集团有限公司为母公司，拥有 21 个子公司。其生产经营以电力系统继电保护、控制及生动化产品为主。母公司的职能机构不仅行使着企业集团职能机构的职能，而且也控制着子公司的生产经营。 2.母公司、子公司、孙公司相对分权的管理体制 母公司与子公司、子公司与孙公司之间有着投资者与被投资者的关系，但受到经营范围、产品特别性和母公司管理能力的限制，一般是母、子、孙公司各自独立从事生产经营，其中既有合作，也有竞争。但公司的重点是扩大投资和统一对外。如洛阳春都食品集团有限责任公司为母公司，还有 20 个子公司、17 个孙公司。集团内部管理相对比较松散，子、孙公司间有的业务交叉，母公司对子公司的约束能力有的较弱。 3.事业部制的组织结构（又称 M 型） 事业部制指在集团内部按产品类别划分成一个类似分公司的事业单位，实行相对独立核算。各事业部下属若干工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售收支等统一经营的事业体。事业部之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。 海尔集团在我国是采纳事业部制的典范。其 4 个事业本部是集团公司的经营决策中心，各事业部是利润中心，各个工厂已成为成本中心，而集团公司是投资决策中心。这样，集团内部管理层次分明，运行有序。联想集团将其最大的上市子公司－－联想集团有限责任公司的 7 大业务块改造成 7 个大的事业部。联想集团决策层认为：事业部体制是联想集团最好的管理模...
