绩效考核的力量 ——创新力一、说说考核方式这东西 常规的考核一般由人力资源部出台一个考核制度，用条条框框画出几套表格套上所谓的考核指标（或定性或定量）
好了，公司内的所有部门人员对号入座考核吧，勿论是月度、季度、年度，这一考核制度、考核表格全能适用
假如部门对这套制度表格有埋怨觉着标准不符合实际情况，行，我们可以组成一个考核小组，由总经理挂帅、副总经理或总经理助理主管，体现考核的公正严肃性，企管部、财务部、办公室、销售部等抽调组员，人力资源部考核主管统筹沟通协调，使考核标准贴合部门运作需求，成了，考核小组正式上台唱戏，纳众家之所长总可以解决考核标准化问题吧
其实不然，考核小组的成员假如来自最懂业务、经验丰富的管理层，往往繁忙的工作影响他们真正参加考核小组的职责工作
而考核小组如抽调一些没事干、也干不了事的人去基层进行考核，出现的结果是考核小组成一草台班子，顶多看以下指标完成没有，再听听群众的意见，以自己主观推断完成考核
一段时间后，只剩下考核主管有心无力的奔走在考核小组成员和各部门负责人、员工之间
换种考核办法吧
试试 360 度考核
有很多企业现在逐渐的模仿做 360 度考核，项目包括部门评分、下属评分、其他部门评分，甚至客户打分，够全面的考核了
可是目前我们的企业大部分处于成长期，也许今年年初刚定的架构及人员，运作三到四个月后架构和人员又遭遇调整，人员走马灯一样更换，这种情况下 360 度考核根本行不通
再看看平衡记分卡
Rockwater 和 FMC 公司在平衡记分卡的实践中，提出了一个重要观点：绩效评估指标必须与公司战略一致
这个道理似乎浅显明白，但是许多企业并不能做到
大多数企业都会致力于现有流程的优化，如强化责任、降低成本、缩短时间等；但是往往忽视那些战略性的流程：那些必须表现优异才能导致战略成功的流程，特别使一些创新性的流程
因此，平衡记分卡必须表
