发展战略规划五年发展战略规划之细化：根据“2017—2021 战略总体规划”，一是呈现力，完成涵盖科技、环保、文化及基础设施等 3P 项目 200 亿总产值，成为行业引领者;二是专业力，完成 35%的 EPC 总承包精品项目，成为平台规范化合作服务者；三是资源力，整合 10 家规模以上资方,成为投融资决策的资源整合者;四是生命力,包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计类等 5 类人才储备，成为内外兼修式人力资源培养与输出汇聚着。2017 年已经过了大半,时间紧迫，我们需要未来五年的整体规划，同时应该更加务实，为了实现整体战略目标,必须细分、循序渐进，才能保证最后的目标达成。年份策略主要工作达成目标2017 年打基础1、基本健全组织体系（人员编制）多少人：总产值/人均产值2、基本健全管理体系:一是基于项目节点控制的运营体系；二是基于财务经济指标的绩效考核体系。运营管理体系绩效考核体系解决建筑公司遗留问题3、完成 5000 万项目总产值。净利润:保 8 争 104、启动企业文化建设工作。完成企业 CIS 策划5、启动工程建设服务平台搭建工作.年底之前完成平台系统上线试运行工作2018 年布局1、持续健全 2017 组织体系人员编制到位、稳定2、持续健全 2017 管理体系流程梳理、标准建立、磨合3、健全人才培养机制5 类人才储备4、确保完成 2 亿项目总产值5、资质升级、专利申请、申请国家（地方政府）基金支持6、整合 5 家规模以上资方7、形成健全的企业文化适应8、启动高管团队长期激励计划核心高管团队稳定2019 年发展1、确保资质升级2、确保完成 4 亿项目总产值3、健全的投融资决策平台4、公司组织架构调整三级管理5、完成公司股权改造核心高管团队期权或持股2020 年过渡试运行2021 年成熟二、2017 年下半年工作细化：根据与胡董事长的沟通交流，通过搜索相关网络资料，并结合自己的实际工作经历,目前在规模、业务量已经达到了一个相对较高的阶段,然而,往往企业在发展到一定阶段的时候，经常会出现一些与企业未来发展不相适宜的问题，比如高管团队到处灭火、只能事后的问题解决、疲于应付、工作不完美等等.另一方面，各个专业板块在专业上非常优秀,但是各自为政，各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战等.这些都是正常现象,那么如何才能未雨绸缪呢?我们需要导入健全的组织体系和管理体系,才能解决以上问题，保障企业未来战略目标的达成.1、组织架构设计：项目工程建设企业一般常见的...
