从"克隆"海尔看"爱心管理"现在许多企业都在学海尔自"0ec"管理方法、80／20 原则不"赛马"机制，出现了企业界常说的"克隆海尔"现象。但效果却如 l《经济日报》一位记者所说的，-些企业学习海尔；模式只能坚持 3-4 个月，就没办法再坚持下去了。为什么这些企业'"克隆海尔"会失效呢？海尔企业文化最核心的是"承认人的价值．尊重人的才能"的以人为本精神：这种精神不是空话、套话，面是实实在在地落实在海尔的管理过程中。有些企业提倡的"人性化"管理。实际上就是"人情化"管理，或者叫"爱心管理"。海尔的管理文化无处不闪耀着充满爱心的人性光芒。当贵州海尔一位女工和她的儿子被煤气熏倒，生命垂危时，厂领导连夜把她们送到贵州最好的医院抢救。后来厂领导还给每个职工家庭装上煤气防漏装置。象这种充满温情的故事在海尔数不胜数。海尔正是在充满爱心的企业文化平台上建筑起了完善的管理体系，并使这种管理体系得以推行和落实。现代企业的管理制度越来越细分化，对员工的考核越来越量化，表面上看是完美了，但被管理者对这些管理制度有程度不同的抵触情绪。因此，规章制度的推行会遇到或大或小的阻力，将危害到企业的管理基础，这就是一些企业的管理制度得不到落实的原因，也是"克隆海尔"不得成功的重要原因。强制别人服从自己并不是高超的管理方法，高超的管理者会让别人自愿地跟随他、服从他。而要做到这一点，就必须如海尔一样，建立起充满爱心的企业文化，营造企业良好的人际关系。有一家调查机构曾向职工提出一个问题：你最喜爱什么样的上级?大多数被调查者都提到一点，那就是要求上级有爱心。充满爱心的领导者必定有很强的人格魅力，并直接影响到企业的经营运作，也会渗透到企业的文化中。在爱心的包容下，企业管理层和被管理层的关系会变得融洽和协调，企业的制度才会被职工自觉地维护和遵守。否则，企业的管理制度会变成缺少润滑剂的机器，企业内部摩擦不断，工作效率低下，制度形同虚设，企业毫无生机和活力。综上所述，要使企业的管理制度得到贯彻和落实，必须先在企业内部形成融洽的、宽松的人际关系。这种关系既是实行"爱心管理"的目标，亦是管理的手段。首先，加强企业员工间的沟通和沟通，尤其是管理层和被管理层的沟通，是培育企业良好人际关系的必要条件。根据马斯洛"欲望阶层图"分析，人除了有安全、生理、物质等追求外，还有更高的精神上的追求，每个人都渴望得到别人的承认。在海尔，不管员工职务高低，只要他对海尔做出了贡献...
