第一章 公司简介97 年全公司质量体系通过 ISO9002 标准认证，公司产品的质量认证覆盖面达到 100％。一、公司内部管理考核指标的改革完善了内部分公司的各项指标考核制度，公司成立了以制作部牵头的考核小组，分月份分别对四个分公司进行内部管理指标考核，主要分三大块进行考核2、经济责任制的考核（计划、控制、考核）3、客户诚信度的考核（按时、按量、按质的履行）创新薪酬分配制度，激励员工生产积极性，公司破除以前的铁工资制度，先后对工资的制定和考核进行了调整，从加法工资制调整到减法工资制，具体操作方式为：具体运作：在执行加法工资制后，员工并没有时时维持在一个高的工资标准，也就是说没有达到最佳的劳动生产率，因此公司在进行多方面调查后，首先确定一个最高的工资额和相应的考核标准，通过每月制作部和其他相应科室的考核，对未完成的指标一一扣除。1、技术经济目标；2、服务用户目标；3、质量管理目标；4、技术质量攻关目标；5、新产品开发目标。实行财务委派制，由公司总财务部门一级管理（直线制管理），在一定程度上杜绝了长期以来国有企业存在的小金库问题，同时也加大了公司财务的透明程度，缩减了公司成本，提高了财务管理效率。以服务生产，指导生产，组织生产为目的，公司在对制作部具体工作落实上狠下了工夫，使其发挥更大的作用：制作部具体负责：1、全厂的生产组织和计划；2、技术质量（大生产的技术质量）；3、全厂的产品标准的制定；三钢公司以销定产，以合同指导生产的经营方式，缩减了成本，节约了开支，减少了库存，最大程度的发挥了资金的使用效率。注：每月 26-27 日全公司的生产排产会议，每周星期四周排产会议1、产能的预排2、生产的预排 第三章 公司外部管理的改革4、同时要求客户在定货的时候尽量向公司大纲靠拢。94 年到 99 年，这一个时期钢材市场销售疲软，公司的一级销售商又充当一级供货商角色，公司的利润变成了（利润=产品销售额-原材料消耗额）99 年后公司并入宝钢集团，并且钢材市场走俏，为了减少成本，公司抛离一级代理商，变为公司+客户的直销模式，减少了中间环节，进而降低了产品销售价格，增强了市场的竞争力。2、强强联合，积极吸引外部资金充血，利用宝钢的先进的管理思想，收缩投入，进行改革。5、增加了新工艺，新投资建成了一个钢板开卷车间。提高了公司对反映市场的主动性。6、采纳直线式销售模式，积极与各大设计单位的合作，直接供货给工程单位使用。8、管理层面...
