如何让人员和岗位的完美匹配大概两年前，Hay 咨询集团(HayGroup)负责主管测评、进展、人才管理和度量的专家们开始寻求解决以上问题的答案。他们从岗位和能力两个方面认真讨论了全球运作最成功的企业(如 IBM、百事公司、联合利华等)的 600 名最具绩效的高级主管，对领导能力进展有了新的认识。企业快速增长、管理层的扁平化、多变的业务战略以及越来越常见的矩阵型组织结构都已经大幅度地改变了对当今企业领导者的要求。尽管存在许多相似之处，对领导者的要求仍存在各种各样的巨大差异，原因有：岗位特点、对经营业绩的影响程度以及对战略和运营的关注程度。至少有三种截然不同的领导岗位族群，每种岗位都有其独特的领导技能和领导行为。在没有恰当进展规划的前提下，把管理者从一个岗位调动到另外一个岗位或者把该管理者从关注运营调动到关注战略的岗位，无论对管理者本人还是对其所在公司来说都存在风险。协作型领导岗位正日益成为扁平化和矩阵化为特点的组织机构的中流成柱。这样的岗位虽然缺乏像运营类岗位所具有的直接权限但也对公司的经营业绩负责，这对从传统的领导岗位上成长起来的管理人员史具有挑战性。重新勾画领导岗位讨论人员发现，根据岗位与经营业绩影响程度以及对人力和资源的控制程度，领导岗位可以划分为如下三个类别：运营类岗位。谈到领导，大部分人会想到此类较传统的岗位，比如：生产线管理和日常管理等等。这种类型的领导通过控制关键资源直接对经营业绩负责。咨询类职位。咨询类岗位常常被看作是专业化的岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持。虽然咨询类领导者和经营业绩不直接挂钩，但是他们也会常常面临巨大的理性挑战，因为他们负责的是在更高的层面上发挥公司的潜能，制订公司的策略。协作类岗位。协作类岗位是处于运营类岗位和咨询类岗位之间的第三类职位，是伴随着公司管理层的扁平化和矩阵化进展的大趋势而出现的，他们对公司很大一块业务负有责任，但是不享有直接的运营控制权限。协作型领导要想取得经营业绩必须与他人进行合作，常常是通过幕后操作。为了提高工作效率，他们必须学会如何沟通、如何制造并平衡各种关系、如何影响他人。工作复杂性：又一个关键变量假如上述差异仍然不能说明问题，不要紧，讨论人员发现了另外一个领导变量：工作复杂性。具体来讲，从工作重心(战略层面还是战术层面)和工作深度(需要考虑长期还是短期目标)两个方面考虑，一项工作复杂性达到何种程度。处于低层级的领导以...
