美孚（ Mobil NAM&R ）如何成为一个聚焦战略的公司（一）Mobil North America Marketing And Refining顺 驰 集 团Mobil 应用平衡记分卡的成就Bob McCool 在 1992 年成为 CEO ，他的执行副总裁 Brian Baker 在 1996 年继任 CEO他们把一个聚焦于内部的、官僚的、低效的业绩很差的公司变成了行业领导者Mobil NAM&R 成功地执行了一个战略，该战略要求一个重大的市场重新定位，伴随着大量的成本消减及运作改善Mobil 创造了一个在成熟的、日用品、竞争残酷的行业中有持续竞争优势的公司把平衡记分卡作为管理过程的核心， Mobil 从 1995 年直到1999 年下半年合并进 ExxonMobil ，一直是行业内的利润领导者顺 驰 集 团战略（一） 历史上， Mobil 试图通过强调品牌形象和独特的产品特性，使它的产品（汽油）差异化主要的竞争对手也都采用了相似的战略，大大的抵消了 Mobil 产品差异化的努力大多数的竞争都是围绕着价格和位置展开的 顺 驰 集 团战略（二） 因为行业特点：资本密集，原材料的高成本，日用品， Mobil 和它的竞争对手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上当 McCool 和 Baker 考虑新战略时，他们不只想降低成本和在它的整个价值链上更有效率，他们想做更多的事一些 Mobil 的竞争对手已经开始用低成本原油，所以单纯的成本领先战略很难长期维持Mobil 想要一个增长和差异化的战略 顺 驰 集 团战略（三） Mobil 想找到吸引以下客户的方法：买更多汽油的客户；买更多的优质汽油的客户；愿意付较高的价格为好的购买体验的客户；除了汽油还会买其他产品的客户所以， Mobil 的战略是两方面的： ▲ 降低成本和在整个价值链上改进效率 ▲ 在优质高价产品和服务上提高销售额顺 驰 集 团财务方面（一） Mobil 的战略地图：财务方面 增加 ROCE 至 12 ％收入增长战略利润率战略非汽油产品的新收入来源通过优质品牌增加客户利润率成为行业成本领先者最大化的利用现有资产ROCE净利润（相对于行业）非汽油产品的收入和利润销售量（相对于行业）优质汽油的比例现金费用（分 / 每加仑）（相对于行业）现金流顺 驰 集 团财务方面（二） 两个矛盾的战略（利润率对增长）并列，常常是战略失败的原因。公司被明显的矛盾所困惑，最后退回到了一个目标的行为对于 Mobil ，这种矛盾很显然是一种危险和挑战但是，它们的平衡...
