当企业转型与商业模式创新走到一起当战略转型和商业模式创新结合在一起时，会有最大的赢面。单纯的转型虽然可以临时进入一个蓝海，但出得龙潭入虎穴，还会陷入苦战。假如配合创新的模式，转型就会居高临下。所以，战略转型的成功，从根本上讲有赖于模式创新的成功。麦考林经历曲折。1996 年美国华平基金随着大流，成立麦考林进入当时方兴未艾的中国邮购市场。想不到邮购业在中国水土不服，国际知名邮购公司纷纷折戟沉沙，麦考林也同样奄奄一息。为了扭转败局，华平等又向麦考林注入 1300 万美元，成立电子商务网站麦网。然而，在经历了一轮烧钱运动后，承载着转型重任的麦网，不幸成为众多互联网泡沫中的一个。一般企业，经历如此昂贵的转型失败，很可能就此一蹶不振。华平死马当活马医，2001 年找到了有邮购业经验但创业未果的顾备春，并留给他账面上仅剩的两三百万美元。顾备春新官上任三把火，烧得企业活转过来。第一，如同大部分成功的扭亏，顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本；第二，一反邮购业常规，将目标人群从中小城市和农村顾客，转变为都市白领；第三，临时放弃主打的服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。这三把火立竿见影，几个月后麦考林就实现了正现金流，而且整个转型过程基本没有动用留下来的资金。扭亏成功后，顾备春杀了个回马枪，重新主打市场更大的服装产品，并在 2024 年再次推出麦网，做成网上的女性百货店，以便和邮购业务相配合。再作冯妇卖服装，麦考林将经营模式改变为快速时尚（fastfashion）：夏季服装售价在百元左右，但是均体现当季最流行的元素，设计在日本完成以实现差异化。为保证质量并控制成本，麦考林主要向做出口外销的服装厂下单，买断货品，保证付款，这样拿到比内销更便宜的外销价格。再次转型成功，麦考林一不做二不休，遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。2024 年 6 月，第一家店铺开在上海浦东，立即受到消费者的追捧，终日人头攒动，生意异常火爆。随后陆续在 22 个省市开出门店 160多家，基本都在租金昂贵的一线卖场，虽然产品毛利较低，绝大部分店却能靠走量做到盈利，并与另两个渠道（邮购和网站）的顾客形成良性循环。至此，麦考林成为国内唯一的贯穿三种不同渠道的零售商。这样的多元渠道模式，具有高度不可复制性，吸引了沈南鹏的红杉资本以绝对控股方式进入。回顾麦考林的战略转型，给我们几个启示。第一，战略转型往往需要有新想法的新领导人，从商业...
