建筑企业管理（案例）（2006—12—1219:37:31）转载明鑫集团调整组织结构案例（自学）江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂。原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。1987 年投资建厂生产猪用饲料一举成功，当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，1991 年实现利润逾 1000 万元。1992 年 6 月经省政府批准，建立江西明鑫企业集团公司。集团现有职工 1200 余人，产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营企业和科研机构 20 余个，自有资产总额达 2 亿余元，年利润最高时超过 4000 万元，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。但是进入今年后，集团的经营却开始出现滑坡。集团所属六个产业共十几家企业，除了饲料厂盈利外，其他好几个厂的利润都几近为零。最令集团总裁江方头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。专家组的同志经过深入调查和研究，认为明鑫兽药产业的管理体制不能适应其发展，必须进行大的改革。客观地说，明鑫集团所采取的管理组织结构确实仍是一种比较简单的组织形式。在这种组织结构下，集团实行的是两级管理。上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公司、科研所之间的关系是并列的，它们均直属集团总部领导。这个体制几乎就是从过去明鑫生物制药厂时期沿用过来的。不同的只是厂部变成了集团总部，车间经过注册后成了法人企业。集团的所有下属企业只负责产品生产与销售，完成总部下达的生产销售任务和利润（或减亏）指标，而在财务、劳动人事、固定资产与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。此外，它们还要分担总部的全部费用。不过外地的子公司与联营厂其经营自主权要大一些。这种简单的管理组织结构有它的优点，其中最为突出的就是有利于集团对下属各个单位的有效控制，另外也有一定的适用性。因为在集团内部的各个工业企业中，只有发酵制品厂是完全为本集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂（有时也为食品厂）生产相关发酵制品，它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联系。而其他各厂在生产经营上都是独立的，彼此很少有生产经营联系与协作。让所有企业都直属集团总部领导，在一定情况下是可行的。但是它也存在许多不足，譬如不能适应产业差别和产品市场差别较大的企业集团内部实行专业化管理的要求等。江总认为，明鑫集团的管理...
