HR3000 强成员绩效经验谈：我的 KPI 设计之路受访者：麻红卫，中国人力资源 3000 强成员前几天接到中人网关于绩效考核的指标设计的话题访谈后，心里不能平静，脑海里一直出现着初到公司时的种种影像，就像过电影一样。那过往的一幕幕，让我久久不能忘怀，同时也暗自庆幸自己的坚持。老板给了我一个绩效管理的大难题 记得刚加入公司后两个月的一天（一年之前），总裁和我聊起企业业绩问题时一脸纠结。到底该如何考核，才能完成企业的目标？ 当时集团采纳的考核更多的是趋向于目标管理法工具的使用。目的是为了提升短期工作计划的完成率。而所有任务指标的确定却是由下而上的堆砌来完成的结果造成了二线职能部门考核形同虚设（每个月提报的计划基本雷同），一线业务部门的考核只注重当下任务量的完成。 这样的考核结果形成了员工每个月的绩效结果 80%以上都是合格的，但这一种考核结果，并没有给企业的经营业绩带来显著的提升。 想解决问题 就得沟通、沟通、沟通 面对总裁的困惑与焦虑，我用了一个月的时间，分别与所有高管（16 人）和中层（33 人），以及部分核心骨干做了深化（平均每人沟通时间不低于三个小时）的沟通，了解他们对于目前考核的看法和想法，他们当时最主要的工作以及对下属的工作期望，他们对于企业目标的认知。通过这种沟通，很清楚的掌握了每个人的性格以及对于绩效理念和企业战略目标的认知度。（PS：中小型民企，大部分谈不上战略，那仅有的短期目标还装在老板的心里，所以在沟通的时候注意这点！） 那段时间没有黑白和上下班的概念，却忙坏了我的助理。每个人的谈话结束后，谈话录音直接甩给了他，由他将谈话内容整理出来并予以分类。以此为依据我给自己制定了行动计划。一定要抓住 KPI 设计的重点 在指标设计过程中特别提醒我需要注意的有几个方面：1）考核指标的设计要抓关键，要反映企业现阶段的战略重点与管理改进要点。2）本次指标体系的设计，要以问题导向，侧重于关注短期业绩，兼顾长期绩效的形成。结合企业实际，两者之间的权重比例根据 3:7 较为合适。不求大求全，不过分倚重财务指标和牺牲长期绩效，避开单一的业绩导向。 在指标落地过程中，需要注意的是：1）根据前期沟通所掌握人的情况，有部分高管和中层基于他们的认知度和职业化素养，从内心是抵触和不同意改变的。这些人有多少？为什么不同意改变和调整考核指标。他们抵触的理由是否成立？作为推动者有什么办法获得认可或者无障碍通过。...
