《经理人》2004 年度 8 大推荐最佳管理案例从企业生产经营的各个角度，为经理人厘出这些优秀案例，粹取其值得吸收的精华，指出其操作过程中的不足，是我们评选这组最佳案例的缘由。这组案例，均是发生在知名企业的标志性事件，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。 最佳战略案例：华为转型 可推荐度：★★★★★ 关注率：★★★★★ 关键词：国际化、并购、分拆、上市 ● 经典动作： 1. 2004 年 7 月 28 日，思科诉华为侵权官司以和解告终。这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。 2. 2004 年 2 月，华为收购 SUNDAY5.01%的股权，之前的 2003 年 12 月，华为已和 SUNDAY 签订了价值 9 亿港币的 3G 合同；5 月 31 日，华为用 1000 万元收购宏智科技在湖北、青海的 BOSS 项目及湖北、青海、新疆的 BI 项目的已签合同和全部知识产权。 3. 华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。 4. 2004 年 11 月 12 日，华为与汇丰等 9 家银行签署总值 3.6 亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。 ● 价值点： 华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！ “思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球 500 强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM 等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起——这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。 上市也是“国际化”的需要，它不但与华为的竞争优势密切相关，而且是风险社会化的需要。拆分则是伴随着各种上市努力出现的；并购、股市投资等外部增长方式的引进，可以大大提高扩张的效率和降低扩张的风险。不过，华为如果不尽快将剪不断、理还乱的股权结构厘清，可能会...
