外贸公司绩效考核【行业属性】对外贸易 【企业背景】某外贸公司成立于 1994 年，是一家国有大型集团公司的子公司。该公司除经营母公司所 属公司产品的外贸出业务外，还代理国内数十家企业同类产品的外贸出业务。该公司经过 几年的开展，规模迅速壮大，年销售额已突破 10 亿元。然而随着公司规模的不断扩大，管理 的瓶颈越显突出，于是该公司请柏明顿参谋公司对公司的人力资源管理平台进行全方位的诊断 和重构，以迎接未来的挑战，获得更大的开展。【现状分析】通过与公司各级人员的面谈和书面调查，我们发现：1. 该公司根本上没有自己的绩效考核指标体系，公司人员的绩效评级仅仅依靠上级的主观感 觉。绩效考核既没有与薪酬挂钩起到鼓舞作用，也没有到达发现问题和改善绩效的目的。2. 该公司销售人员的薪酬体系单一，是简单的“底薪+提成 模式，而提成也仅仅是依据销售 回款额和固定的提成率计算得出，并未把销售费用、销售毛利等因素考虑进去。这主要是因为 国有企业领导缺乏效益观念，不重视企业盈利能力的提高，而仅仅把“做大做强 作为企业的 唯一目标。究其根源，在于集团公司内部缺乏对高层领导的全面绩效评估。3. 人员晋升主要实行国有企业传统的“民主评议形式一一无记名投票来进行，人际关系在 其中起了关键作用，而没能建立起以业绩为导向的企业文化。【解决策略】通过分析，我们提出了对该公司绩效管理体系的改革策略：1. 在柏明顿“8 因素量化绩效考核技术的根底上，建立完善的绩效考核量化指标体系。2. 将全面的绩效考核与薪酬挂钩，改变片面依靠单一指标设置鼓舞薪酬的做法。3. 构建绩效方案、绩效实施、绩效考核评估和绩效改善为一体的绩效管理体系，将绩效管理 体系与培训晋升合理对接起来。4. 改变高层人员的传统观念，引导企业构建以业绩为导向的企业文化。【实施效果】通过建立新的绩效管理体系、引入柏明顿公司的其他管理参谋模块，该公司如“脱胎换骨 一 般，两年来获得了飞速的开展。员工普遍感到处在公平竞争的企业内部环境中，公司利益和个 人利益实现了完美的统一。【组织结构】考 评项 目考核指标配 分数据来源考 核 周 期工程名称计算方式工程界定最高指标考核指标最低指标部门费用 控制率实 际 发 生 费 用 ： 预算费用费用：另见清单实际发生费 用：以财务核算结果为准90%1%110%10财务 部采购及时 率采 购 及 时 批 次 ： 采购总批次 X 1%及时：采购货物在不...
