经营管理工作总结经营管理工作总结亮点：大力推动经营管理绩效考核建设。积极引导各单位落实项目创效管理，加强二级单位主管能力建设，督导各单位实施绩效管理，提升整体经营质量。实施差异化考核管理，培育、扶持新“增长极”，实现专业化单位跨越式进展，在提高效益的前提下兼顾规模进展，提升了公司综合品牌价值。深化开展了项目经理经营责任制考核为核心的四项制度落地，为实现项目提质增效奠定基础。广泛实施项目前期策划和严格合同管理评审，一是打造市场营销与项目履约的有效结合，实现市场与现场的相互协同；二是提高二级单位管控能力和抵御风险能力，使之成为项目的执行中心和监管中心。大力推动精益化管理，提高管控能力，开展经营管理人员能力建设。对现有分包商资源库根据行业板块、专业能力、施工区域等进行了细化，实现合作资源的快速有针对性选择，降低了分包风险和分包成本。通过开展工程项目经营成本分析积累经验，引导各二级单位和项目提升造价管理和成本管控能力。组织公司年中经济分析会、经营管理培训班和座谈会，融合问题、分析、培训等管理需求，全面推动各单位、项目经营管理能力建设。全面讨论“营改增”各项新政，与时俱进推动各项管理制度更新，提高应对能力。及时出台《关于做好在建项目“营改增”有关分包补充协议签订的指导意见》、《公司项目“营改增”经营管理指导操作手册》，完成经营管理工作总结了公司《合同管理办法》、《工程施工分包管理办法》及专业与劳务分包合同范本的修订，审核与业主相关补充协议，为项目有效应对“营改增”奠定基础。创新公司房产地产经营管理模式，压缩公司房产地产管理链条，实现房产地产分类、集中管理，实现经营效益大幅提升。全年租赁费收入为 1 8 72.1 1 万元，较2025 年增加 592.05 万元；改革基地维修费用，为公司节约了 2多万元的小区基建维修费用投入。存在问题：适应集团化进展的经营管理体制机制改革进展缓慢，已有措施未能有效落到细节；区域化和专业化建设与进展不深化，市场营销、项目履约与市场化无法协同推动；整合社会资源能力不足，整体产能发挥效率不高；多元业务的进展，经营风险凸显，项目实施与管理模式呈现多类型、多元化，一定程度上使公司管理、项目管理难度增加。2025 年工作计划：实施集团化管理，着力解放思想，深化改革。实施集团化管理，就要坚持各司其责，分清各层级责任。合理授权，分级管理，公司管公司的事，二级单位管二级单位的事，...
