集团考核体系设计方案福来集团考核体系设计方案(讨论稿)我们提供以下二套考核方案:【考核方案一】职责因素考核法【考核方案二】计划目标分解考核法这套方案适用于福来集团总部和下属机构【考核方案一】职责因素考核法（一）考核程序建议程序:考核分月度考核和年度考核两种。月度考核由直接上级进行考核,考核分数直接与当月工资收入挂钩。年度考核采纳360 度考核的办法,全面衡量员工年度的工作表现,作为是否续约、是否调薪、是否调整工作岗位的依据。建议理由:这种考核形式最为简单、直接、有效,因为直接上级对员工平常的工作表现最为了解、也最有发言权,也只有直接上级才有能力去衡量和评价员工是否完成其岗位职责。假如平常由考评小组去评价的话,表面上民主和科学,其实既增加了工作量,又很难真正准确评价员工的工作业绩。比如,工程部的经理(她作为考评小组的成员)很难知道某一主办会计平常的工作表现,也难以评价其编制的财务报表的质量。而年度考核是对员工的综合评价,牵涉到员工是否续签劳动合同、是否需要调整工资收入甚至升降职,因此必须慎重,必须对员工的方方面面进行考核,必须征求方方面面的意见。而且,年度考核至少应在合同到期(或工作每满一年)前 15 天进行,因此也有足够的时间允许我们组织对员工的 360 度考核。所谓 360 度考核,就是有影响关系的人都来参加对员工的考核,当然由于各自影响程度的不同,因此在考核分数中将占有不同的权重。示例:月度考核:考核人权重直接上级100%年度考核:考核人权重自评20%部门同事评20%考核小组评30%直接上级30%(二)考核指标建议指标:引入公共类、岗位类、项目类三大类考核指标,针对职员、经理、高级经理三类不同的人员,设计不同的权重。同时在公共类指标中,又根据三类人员的不同情况,设计不同的考核指标和权重。另外,〈〈员工手册〉〉中的奖惩条例,均对应相应的考核分数,从而影响员工的工资收入。建议理由:1、公共类指标是对同类人员日常工作生活的一些共性要求。根据福来集团的企业文化,在公共类的考核中,职员考核指标围绕”仔细”来设计,经理考核指标根据”专业”来要求,高级经理则结合”公义”去衡量。这样一种指标设计,在经济的硬性考核指标中融入了文化方面的软性要求,体现了”义聚”和”利聚”的结合。示例:表 1、公共类指标的设计人员类别考核指标职员(主管和主管以下)1、出勤状况2、行为法律规范3、工作态度 4、团队精神 5、进取心6、责任感经理(经理、主任)1、出勤状况2、专业技能3、领...
