某项目结算总结及成本分析报告紧张忙碌得 20xx 年已经过去,某项目结算工作也基本落下帷幕,回顾整个结算过程,可以说收获巨大、成绩显著。第一部分 某项目结算总结 “某项目”作为本公司得第一个项目,她得成功就是有目共睹得。当她奇迹般地完成验收与入伙后,结算就成为成本管理部得头等大事,同时也就是公司得重大事件之一,因为它直接关系到公司与某项目项目得利润水平与成本控制水平。但就是,由于某项目项目就是公司开发得第一个项目,规模较大,周期长,变化多,分包与甲供材内容多,加上设计、合同、现场管理与成本控制方面经验均不足,使得建设过程中隐藏与遗留下来得种种问题最终不可避开地在结算中暴露出来,未曾化解得矛盾焦点也纷纷转移到成本管理部。工作量大、工作难度高、工作责任重,就是某项目结算得特点,如何把好这道成本控制得最后一关,就是成本管理部面临得一个重大课题。通过半年来艰苦细致得工作, 我们终于以辛勤得努力换来令人满意得成果。一就是如期完成结算任务,基本实现公司下达得成本指标。截至 20xx 年 4 月 30 日,除少量配合营销得项目(如样板房与送装修)与极个别乙方未报送项目外,某项目结算已基本全部完成,仅余若干存在分歧得项目有待进一步消化处理。据初步统计,某项目结算工程总成本为2、57 亿元~2、69 亿元,由于与中建二局等单位分歧未消化,存在分歧 1152 万元(详见附表二),按消除一半分歧得保守估量,结算成本应为 2、626 亿元,对比成本管理部 20xx 年 7 月上报公司领导得包含相同成本项目得工程总造价,此结算结果已达到 2、63 亿元以内得成本控制指标。完成总包、分包与甲供材结算项目约 90 项,涉及合同约 150 份,合同金额约 29000 万元,实现核减额 4000 万元以上。(详细数据请见附表一《“某项目”工程成本明细表》)二就是锻炼了团队与每个成员,使成本管理部这个年轻得集体迅速成长为一个团结、向上,关键时刻能打硬仗得优秀集体。三就是积累了宝贵得直接经验与一手资料,也发现了问题与不足,为今后得改进与提高奠定了基础。这次结算得经验包括专业上、管理上、配合上等诸方面,具体总结如下。1， 建立明确得成本指标。 此项工作应在项目建设初期进行,并随项目得进展而深化、细化。但某项目项目前期控制工作薄弱,早期缺乏正确得指标。好在结算开始时,成本指标已非常明确,且包含两层含义,一就是公司给成本管理部下达得总成本指标,二就是部门内部将总指标分配到每个结算子项,使每项结算工作均有...
