人力考核的构成根据广义能力的构成，日本企业的人事考核由业绩考核、敬业精神考核和能力考核三部分。业绩考核是根据职务标准，检查工作的实际效果。业绩考核的关键是以过去式看待作为考核期间内的结果的事实。这时，不管工作的经过如何，只问 “已经得出的结果怎样”。敬业精神考核是检查曾以多大的干劲从事本职工作。敬业考核的关键是以过去式看待通过考核期间内的行动表现出来的事实。这时，不管结果如何，只问 “干劲和工作态度曾经是怎样的”。能力考核是根据职能必要条件，推断现在的保有能力水平如何。能力考核的关键是考核当时能力的保有程度。由此看来，三种考核是完全不同的。所以，必须明确区分业绩考核、敬业精神考核和能力考核的。假如把这三种考核混为一谈，那就既不能有效的和 “发掘能力”结合起来，也不能有效的“给予公正的待遇”结合起来，然而这两条却是人事考核的主要目的所在。而且，由于不明确该考核什么，考评者往往不知道怎样，容易造成凭主观进行考核和凭印象进行考核。考核结果也就会因考核人员的变换而大不相同，就无法得到被考核人员的理解。这样一来，人事考核就会加深上司与部下之间的不信任。在日本 60 年代及以前的人事考核中，几乎没有采纳能力考核的概念，原因是：过去认为，在学历、性别和工龄项目中，已对能力进行过评定。因此对能力考核不热心，从一开始就不同意搞能力考核，所以日本旧式的人事考核只是成绩考核和情意考核。即使是成绩考核，也很少向部下提出职务标准，也不易正确评定业绩。就是说也未能正确进行业绩考核。这样一来，就只剩下敬业精神考核。实际上，日本旧式的人事考核是以敬业精神为中心进行的，就是说，考核问题指示：“工作态度如何”、“工作是否仔细”、“对公司是否忠诚”、“是否不迟到、补缺亲”等。但是，人事考核的重点应该放在“能力考核”上。特别是对于处在低速增长时代的企业来说，能力考核越来越重要。从这里，可以折射出日本管理思想的演变。对于日本很多想发掘和利用雇员能力的企业来说，能力评定是必不可缺的最重要之点 。在严峻的经营环境中，企业能否生存下去，取决于能否恰如其分的对这种能力进行评定。
