透析国际工程项目成本控制 国际工程项目成本控制与国内项目成本控制有很大不同，本文就作者有关国际工程项目管理的所见所闻，围绕如何做好国际工程成本控制谈了几点看法，供读者品之思之。 建立成本控制制度链 要实现国际工程项目成本的有效控制，必须从公司总部到项目建立一整套有关成本控制的制度链。主要包括：国际工程经营管理制度、合同评审制度、合同交底制度、出国人员考核选派管理制度、经济责任制度、工程项目施工组织设计及方案内审制度、设备及大宗物资采购审批制度、国际工程财务管理制度、项目管理制度等。笔者认为应该着重做好以下三点工作： 慎重选派领导班子。选派一个组织能力强、业务素养高的国际工程项目领导班子，特别是项目经理。国际工程的项目经理肩负的责任和行使的权利比国内工程项目经理要大得多，项目经理是国际工程项目管理成败的关键。项目经理和项目领导班子成员要维护国家、公司、项目和项目职工的利益，树立公司良好形象。 制定合理的经济责任制。包括国际工程编标、投标经济责任制和项目经济责任制两部分。 编标、投标经济责任制。合理的编标、投标经济责任制，是提高国际工程项目中标率和国际工程经营效益的关键，过硬的编标、投标质量和经营管理是取得最后国际工程经济效益的基础和保障。上世纪末，中国政府发出“走出去”战略提倡后，我公司细化了国际工程经营管理办法，实行经营人员工资和奖金与拿到的项目合同额挂钩，对自行编投标、与其他公司合作编投标及分包等不同方式取得的国际工程项目，提取不同比例的经营基金（合同额的 1.5%-0.4%），用于国际工程经营人员的工资、奖金、差旅费、办公费等经营开销。国际工程经营政策的调整、细化，大大激发了国际工程经营人员的积极性，国际工程经营额逐年提高。 项目经济责任制。分项目部与施工队、班组经济责任制和项目部与公司经济责任制两部分。 项目部与公司经济责任制一般实行“三保两挂”加项目职工基本工资核算法，三保是：保证保质、保量按期完成工程任务、保证基本费用和利润上缴、保证安全生产；做到了三保，国际工程项目职工基本工资就得到了保证。两挂是完成基本费用和利润上缴，项目部领导任期薪金与项目职工平均工资挂钩，项目部领导分别拿职工平均工资几倍系数，未完成基本上缴，项目领导的工资系数要降低；超额上缴利润与项目部领导奖金挂钩，同时与项目职工最终兑现奖金挂钩；比如实现了超额上缴利润，超额上缴利润的 40%-60%作为项目...
