“” 三问 企业员工绩效管理随着现代企业管理理念的深化人心，如何做好员工绩效管理已被越来越多的企业所关注.可以说，员工绩效管理,是每个进展中的企业想做好但又通常做不好的事情.很多公司上至董事会、总经理，下至 HR 经理和各部门直线经理、主管，为此都付出了很大精力，结果却收效甚微。原因何在呢？笔者结合自己从事 HR“的实践经历，从三个 问题" 入手做些剖析：为什么要做员工 绩效管理这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业首先必须回答的问题，但恰恰也是企业最容易忽视或模糊的问题。换句话说，在对员工绩效管理的认识和定位上，很多企业存在偏差。主要表现是: 1.员工绩效管理就是为了惩处或奖励.这是绩效管理实践中最典型的认识误区，由于相当多的企业把员工绩效考核结果直接与工资或奖金挂钩，所以导致企业一线员工甚至管理层把绩效考核的目的看成是为了罚和奖.笔者所在的公司自 1999 年起建立了一套针对员工日常工作绩效的月度考核体系.该体系的设计初“”衷是 以责定考，以考定绩，以绩定收 ，也就是说不同岗位的关键绩效指标和具体考核标准，是依据职务说明书设定的，并以此考核作为员工日常工作绩效的评价依据和浮动收入依据.为此，公司在总经理的主导下，由人力资源部牵头，各部门配合，进行了大量的职务分析和考核标准制定工作。同时,进行了配套的工资结构改革，将员工原有的工资结构中增加一项考核浮动工资，该项收入的浮动比例就是员工的绩效日常绩效情况的直接体现. 应该说这样的设计思路本没有错，但在实际执行过程中，由于公司在考核定位和思路上宣传不足,执行管理层对考核的认识不到位，一些行使执考权的主管领导把考核当成了令箭,只要发现问题，就搬出考核标准扣分，扣完就完事，渐渐使“员工形成了一种 考核就是为了扣钱"的心理认识，开始有了对考核工作的消极应付和抵触情绪.后来虽然在公司人力资源部的努力下,对考核体系的设计思路和定位在员工内部进行了宣传，并对相关执考人员进行了重新培训，但明显多走了弯路,严重影 响了绩效考核的推动力度和推动实效。笔者以为，造成上述状况的原因固然很多,但根源是公司在建立绩效考核体系之初忽视了一项很重要的工作，即没有统一公司上下对考核定位的“认识，特别是没有把认识统一到 员工绩效考核是为了提升员工” 绩效而非奖罚工具 这个基本点上来。 2“”“”。员工绩效管理是为了 对下 而非 对上 。一般存在这种认识的企业及企业管理者,认为...
