人力资源之央企考核体系转型的挑战 价值管理模式的引入,对于中央企业来说，将在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域,引起一系列的颠覆式变革。 2025 年起，已实行 3 年（2025~2025）的中央企业战略（全面预算）管理模式,就要过渡到以经济增加值（EVA）考核为标志的价值管理新阶段。 中央企业负责人第二个任期（2025～2025）实施的战略管理，是一个以战略为导向﹑以全面预算为实现战略目标手段的管理模式。在这一管理模式下，年度利润总额﹑年度净资产收益率﹑任期主营业务收入三年平均增长率等财务指标，以及与企业所属行业经营特点相关的分类指标（主要为非财务指标）等，共同构成了以经营效益为核心的战略重点和进展方向。在此基础上，通过年度全面预算管理，确保以经营业绩考核指标所集中体现的战略目标的实现。 这样一个管理模式或实施体系,应当说在理念上基本符合国家有关中央企业的进展方针﹑方向和要求，在方法上也较为严谨﹑法律规范，并且在实践中的确促进了中央企业的经济增长和效益提升。但是,为什么还要引入以经济增加值考核指标为代表的价值管理模式呢？ 严峻的进展和生存挑战 这要从全球经济与中国经济进展的大背景和大趋势分析，即国家对中央企业在国民经济中所应发挥作用的更高要求，以及中央企业在其自身进展过程中暴露出的深层次﹑迫切需要解决的问题,尤其是在全球化竞争中，中央企业甚至中国民族企业所面临的进展空间、生存空间的严竣挑战等一系列问题中进行归纳与分析。 近几年来，全球经济在区域增长速度、资本的地区和行业流向、产业升级与集中、非再生资源的占有与配置等方面呈现愈益失衡的局面；跨国公司的全球化扩张﹑技术更新商业模式创新、产业链中高端与低端的两极分化正日益加速.尽管受到全球金融危机的影响,上述趋势并没有发生根本改变。 为顺应国民经济快速进展的良好势头,应对在国内、国际市场与巨型跨国企业日趋激烈的竞争，国家对中央企业提出了以产业升级、产业集中、全球化布局、提升整体素养、尽快培育一批在国际上居行业领导地位的企业等为核心内容的更高要求。 但是，我们也必须清醒地看到，中央企业在多年的进展过程中还存在着一系列体制上、经营机制上及本身素养上的不足。例如,规模的扩大多是以牺牲效益和质量、以资本和资源的大量投入为代价；主营业务不突出且多集中在价值链中较为低端的环节；用于技术创新的讨论性投入比例远低于国际同行的...
