任正非：不能以员工满意度作为管理标准 2025—09-30 阿米巴经营编者按：这是任正非在一次内部顾问咨询过程中的讲话，他要求行政管理向美军批判式地学习管理,建立起以支持前方自主服务为中心的平台；同时,特别提醒相关人员:管理没有乌托邦，不能以员工欢乐为衡量标准。以下为任正非的内部讲话（编者略有整理和删减):美军是世界上最好的“公司”，后勤管理的最大特色是联勤.我们希望向美军学习管理,但是不能学习美军不计成本的管理，我们要强调成本的有效性。生产和生活的后勤合并归行政来管理，既要中央集权的推动力，也要基层的自我循环的管理.决不允许出现庞大的机关。华为行政体系每年花掉 200 多亿，所以我们要重视行政改革给公司制造的价值。行政变革需要变得更简单，而不是更复杂。这次引进顾问公司，建议围绕以下几点来推动变革：第一，我认为改革最主要的一点,在建立行政统一服务的规则，针对需求对象，理清基本需求的标准,建立起以支持前方自主服务为中心的平台，实行基层自我循环管理，自我监督优化.基于代表处的小循环，部分公共产品可以区域中循环或公司大循环,实行自我决策,自我监督。正确的利用外包机制，合理评价和监管外包资源，以补充能力不足。我们请顾问来,重点是建立规则，建标准。行政平台建设的目的是方便支持与服务前方决策。以规则的确定性应付执行的不确定性。有清楚的规则，以及执行中有灵活度,事后监管。过去行政执行，无法建立起一个大循环体系、中循环体系、小循环体系，各自太割裂，致使供应商有 9000 多个，管理复杂。我们支持进展最基层的小循环；有困难，有共同需求的地区需求,再走入区域中循环；全球普遍共同需求再转入大循环.公司全球化的采购小组，不是决策执行的行政组织，是以法律规范的服务确保以前方为中心。公司定规则,建立监管中心；区域建工具平台和监督中心。管理要下放到直接的系统，哪里需要，哪里建立管理.第二，生产和生活的后勤服务要解放作战主官，让前方作战部队聚焦作战，作战的主官应该关注战略和战争。对于后勤保障，作战主官关注的是需求和预算，实现的措施由后勤来管理。第三,后勤行政形成完整的自我循环决策管理体系，受事后制约监管，而不是事前请示的决策体系,这样主管才能聚焦在作战上。这点西方公司有很好的经验.以前行政没有独立的自我循环管理权利，行政人员级别低，事事都必须请示，在那种情况下形成了依赖文化。现在要改变，让这些系统形成自我循环，把主官解放出来。第四...
