企业战略管理一体化、多元化案例

1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的进展(前向一体化）2025 年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间,巨大的 “上海汇众"广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15 吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。其实,这家 1992 年正式成立的公司原先并不生产汽车.在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。2001 年,汇众以 320 万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产.“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路.”上海汇总市场总监如是说。汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的 20%。从经营角度看，假如企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间.零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。假如不寻求新生之路。最终只能成为廉价的代工者。可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化进展的一个合乎逻辑的结果。思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过 20 多年的进展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。目前，企业的年生产能力为 500 万打衬衫，年销售收入为 5 亿美元，拥有员工 47000 人。为构建纵向一体化模式，溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。第一，投资160 万美元和 180 万美元，在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂,年生产成衣 70 万打。第二,投资 4500 万美元，在广东独资兴建年产量 5000 吨的针织布厂.第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档面纱。第四，继续在中国沿海城市兴...