江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核方案（草案） 序 言目前，公司拟建立以利润中心为核心的生产经营模式，这样的举措值得肯定，确实管理变革已刻不容缓了。然而，利润中心的建立,必须先行解决一些基础性问题。就此,本人提出以下看法：一是同工不同酬问题：公司一直未能解决同工不同酬的问题（指公司与外聘员工签订的合同工资与现行薪酬体系规定的标准工资存在差额即所谓的专项补贴），严重挫伤了大多数员工的工作积极性.因此，修订或重新建立薪酬制度已成为公司员工的迫切诉求，真正使薪酬制度起到一个激励作用，成为激励机制。二是标准工资组成过于复杂的问题：公司员工标准工资的组成项目繁多,很不利于考核与工资核算。因此，简化标准工资的组成很有必要；三是利润中心管理权限问题： 对利润中心组织结构而言,若只是在原有生产分厂的基础上由“分厂"变为“利润中心".一些关联问题未能得到解决.一是,生产工序流程中，穿插了一些职能部门人员的生产组织协调问题,致使生产流程间断，问题一出现，并相互扯皮.且分厂中的职能部门人员事实上处于被双管位置。而利润中心最大的优势就是其管理权限的独立性。就职能部门而言，其主要职能是管理与策划，一些生产类操作岗位理应归口于生产单位。因此，改革职能部门人员结构已当务之急（如：如动力分厂水气电操作、质量部质检操作、设备部机械技术服务人员、储运部生产现场搬运人员等） 。二是,利润中心内部组织架构,事实上过于冗长（如分厂内既设有调度，又同时设有作业长及分管生产的厂长。同时，有些分厂在质量部质检站存在的情况下，又专设了分管质量的厂长;所以，管理环节繁多，这不利于利润中心实现扁平化管理.因此，利润中心组织架构的改革,刻不容缓四是企业管理机制与企业文化的短板:公司多年来为何在管理上很难进步，且没有活力与动力，其根本原因就是没有一个企业文化的感召、没有一个隐形动力的驱动。员工缺少追求与目标向往.因此，管理机制与企业文化建设应作为公司今后工作的重点。五是考核方法问题：目前公司绩效考核，仍旧沿用着 3 年前本人设计的考核办法，但随着时代的进展，信息技术的日新月异的变化，这样的考核已远远不能使用企业进展的需要。且缺少系统性、战略性、缺少激励性，突出结果管理，忽视过程控制；同时,强调主观印象性考核,忽视事实与数据的考核。因此，建立一种适合利润中心经营管理模式的绩效考核办法已成必定。故针对上述问题,本人提出了一种适合于利润中...
