企业项目管理的关键时刻发布日期:本页内容引言项目管理、计划管理、与企业化项目管理企业化项目管理（EnterpriseProjectManagement,EPM）与国际标准之发展理想企业化项目管理系统应具备的特色企业之项目管理经验已经多年，何需再标新立异或是旧酒装新瓶？项目管理与知识管理的关联性结论引言一般企业人士对于项目管理虽不陌生，但通常祇及于对部分工具如甘特图的粗浅理解，将其定位成作业方法而已。其实，现今项目管理是跨策略与作业层级管理的主轴，并决定企业之兴衰。本文从项目管理演进之角度，对以下四个问题做一客观探讨，盼能对于管理者提供一些有用的价值观点：•项目管理、计划管理、企业化项目管理之关联？•企业化项目管理（EnterpriseProjectManagement,EPM）与国际标准之发展？•理想企业化项目管理系统应具备的特色。•企业之项目管理经验已经多年，何需再标新立异或是旧酒装新瓶？•项目管理与知识管理的关联性。回到页首项目管理、计划管理、与企业化项目管理项目管理之由来溯及远古，例如万里长城与埃及金字塔，但其发展成现代管理科学之重要部份并加以应用，一般认为始于1959年美国海军的「北极星计划」。该计划之主要交付项目(deliverables)是研发配带核弹之核能潜舰。在冷战时期，国防项目(DoDProjects)基于竞争，无不是在速度与系统工程质量交加的双重压力下进行，军方遂发展出整合系统工程、制造、发包、与维修等管理方法，使得北极星计划提前二年完工，为美国创造了国防竞争优势。美国国防部后来将此项目管理之成功经验，广泛应用于所有国防项目，并要求民间承包商严格依循该方法之规范与模版(templates)行事和接受监督。二次世界大战结束后，各国无不卯足了劲，吸取先进的技术与管理手法，进行复建并企图重建国家竞争力。项目管理遂由此不断发展至今，方法论之更新与IT工具整合，使得项目管理至此达一鼎盛时期。所谓怀古知今，综观多少攸关企业竞争力之计划，均取决于项目管理绩效。具体地说，在时间、成本、资源、与目标范畴等四项限制因素下，来完成既定使命的工作，称为项目。诸项限制因素是项目管理之挑战所在，故项目经理须兼具娴熟之科学管理方法、人文素养、与技术等能力，来完成项目任务。一项计划(program)通常涵盖多项项目之组合，故计划管理本属组合管理(portfoliomanagement)型态且多由中高阶主管以上担任计划主管，而属中上管理层级。因此，计划管理观点高于项目个案管理，计划经理虽透过项目经理达成个案使命，但对于多重项目之整合规划、执行、与管控，担负完全责任。这是大型企业中之所以存在计划经理的缘故。八○年代时，彼得•杜拉克大师曾预言中高阶主管应在组织中「信息接驳」(messagerelay)的角色外，找到直接创造附加价值的存在正当性，否则必将成为组织中的赘肉；二十年后于谈论知识管理时，认为计划（项目）管理将是组织各层级人员为创造附加价值不可或缺的专业技能。策略大师麦可•波特认为企业竞争优势取决于策略与作业二构面。因此，项目取向之企业应将所有计划与项目纳入跨企业之整合管理机制，灵活的于多重项目间随经营生态变化，调整项目顺位与资源分派，来创造策略性比较优势；而项目团队于此机制中，以准时、高成本效率、与质量水平完成使命，来创造作业性比较优势。这种纵横企业之企业化项目管理(EPM)，以项目管理效能做为新竞争武器，可谓经营智慧即项目智慧(businessintelligenceisprojectintelligence)。回到页首企业化项目管理（EnterpriseProjectManagement,EPM）与国际标准之发展过去二十年来，管理新潮(managementfads)推陈出新，不胜枚举；如目标管理、日本式管理、TQM、企业改造、六标准差、ERP、KM等，有些早为其它新潮取代，而有些则在势微前，继续热炙一阵。不同于这些新潮的是，项目管理于近半世纪以来，反而因IT革命与管理科学之发达，正达到另一波的高潮。组织无论拥抱哪些新潮进行变革，其中不变的是必须藉由项目管理完成企图达成的所有使命！项目管理将如同企业会计一般，是企业永续经营中的永续性管理。前述之管理思潮的实践，无一不是透过项目方式与组织中进行变革。以知识管理(KM)为例，项目取向企业...
