关于人力资源咨询顾问的几点释疑VIP免费

关于HR咨询顾问的几点释疑出咨询方案只是咨询诊断后的结果，只能从一个侧面来反映顾问水准，关键是顾问的诊断水平和工具。麦肯锡的方案都可以找到蓝本，可没有一家公司能靠麦肯锡的方案征服企业，为什么？你首先必须具备麦肯锡的思维方法和诊断技巧。你所说的某公司出了咨询方案，你们觉得亏，我想可以从几个角度来理解：1、为什么在咨询之前你们没有提出整改措施？有些东西是别人点出来以后你才恍然大悟，进而否认人家的工作。2、很多企业老板存在外来和尚会念经的心理，但如果把家里打点到一定水平，请的和尚档次肯定也不会低。如果请了低档次的和尚，作为人力资源部门应首先诊断自己的水平，然后再去抱怨老板。3、目前人力资源咨询顾问还不是一个成熟的行业，很多从业者是中途改行，半道出家，所以无论从制度、人才、环境来说均是一个正待成熟的产业。如果自身没有一定的甄别水平，请到一个低档次的和尚也是很有可能的。4、咨询顾问的重点不应该仅仅是给你们出方案、建制度，如果局限在这些工作上，这个咨询顾问本身水平确实低。作为咨询顾问，应该通过自己的经验、学识，对服务客户的战略制订、架构建设、流程再造和重组、管理秩序建设等方面提出自己的意见，并将这些意见来指导客户企业的制度建设及管理规范工作。这是一个工作层次问题，人力资源部从微观角度来进行人力资源工作，而咨询顾问必须从企业全局出发提出人力资源发展的战略性思维，否则，就象不知影舞说的，那咨询费还不如发给人力资源部员工作为奖金。关于人力资源的定位问题人力资源究竟该如何定位，是很多从事人力资源工作者的一大困惑。理论上到处可以看到人力资源非常重要，可在企业实际管理实践和运作中却未必如此。我想这既和企业领导自身的管理意识有关，也和人力资源工作者自身的工作能力和水平有关。我就几个方面做简单阐述，如感兴趣可来信深入交流。1、人力资源是否真正切入到企业的决策层面A、人力资源战略规划应该根据企业的战略规划来制订B、人力资源管理者能否从人力资源的角度影响公司战略的制订和实施C、人力资源管理理念是否灌输到公司各个管理阶层2、人力资源实际操作层面A、人力资源部对自己的定位是否合适？人力资源部不应是人力资源功能的直接执行者，而应是辅助者，辅助各直线经理执行人力资源职能。人力资源部应通过各直线经理来推行人力资源工作，各直线经理是人力资源职能的载体。B、人力资源平台建设。人力资源部应建立企业同一操作管理平台，让各直线经理通过这一平台实现对下属的管理，企业管理者和人力资源部通过这一平台实现对企业及员工的管理，员工通过这一平台实现对自己的管理和自我成长。这个平台就是由大家熟悉的绩效管理、培训开发、薪资制度、组织设计、素质测评等模块构成。如何对自己进行职业生涯规划之所以出现职业生涯规划，我想这和人的认识能力有关，就象老话说的：旁观者清。看自己老迷糊，这时就需要职业生涯规划，让专业人士来做指点，扫除个人思维上的盲区。关于规划的理论就不多说了，我就按凤凰的建议，结合个人的体会简单谈谈。我原来对自己的职业生涯也比较模糊，甚至可以说是一片空白。后来我从朋友那里看到一篇“心灵鸡汤”的文章，里面列出很多项目，如你未来5年最想达到的目标是什么？为达到此目的，你具备哪些优势？那些劣势？你会采取什么样的途径去实现？你有哪些可资利用的资源？等等。按照其提示认真做一遍，结合自己以前的工作经验，我对自己的个性、未来规划等进行重新认识和定位，并进行适当调整：我认为我的个性偏于内向，没有太强的竞争意识，不善溜须拍马，对功名也看得很淡，因此不适合在企业里走行政路线，估计这也是为什么我在很多企业做人力资源经理，却总是做不长久的原因。言谈方面我不是很强，但我文字能力还可以，善于将自己的思想糅合外来材料整理成文字，这对于顾问业来说是可资挖掘的资源。在思维方面，我觉得自己的创新意识很好，也喜欢从不同的角度去研究同一命题。也就是说，我的研究兴趣大于我的实践兴趣。同时，在专业方面，我毕竟也属于科班出身，大学四年学的就是人力资源，毕业后也一直从事这个领域的工作，经验还是比较...