第1页共11页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共11页利海国际商业地产运作建议（内部文档）第2页共11页第1页共11页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共11页一、商业地产常规运作流程解析1、常规基本流程A、商圈分析，项目业态定位B、主力营运商招商、签订协议C、建设D、主力营运商入驻旺场，次主力营运商招商E、结合招商广告，售铺与招商统一运作F、统一开业，开业率基本要求70%以上2、流程参与主体分析A、开发商房地产开发商大多不熟悉商业地产运作，一厢情愿的想要迅速卖铺，以回笼资金。B、管理运作商有两种形式，一是开发商自己组建的团队，二是外包专业团队。运作管理商的地位相当与住宅房体系中的物业管理与代理销售的综合体，主要负责三个模块：一是前期主力商招商；二是售铺与招租；三是商铺统一管理运作推广。第3页共11页第2页共11页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共11页C、主力营运商具有强大品牌号召力与实力的大型商业实体，关心稳定利润空间，对低廉的租金、适合的功能结构及配套、商圈整体规划都有近乎苛刻的要求，如果不能满足则打消入驻意愿。主力营运商是整个商业地产运作关键中的关键，他们出现问题，将会导致整个运作的崩盘。开发商面对他们时往往处于弱势地位。D、投资客购铺者，关心产业升值与风险，稳定的租金收益，只有极小部分人对自营有兴趣。E、中小营运商经营者，关心商圈成熟度，人流，经营前景，只有少部分人对投资购铺有兴趣。F、顾客、人流商业辐射面内的受众，运作根本载体，关心购物便捷、购物体验、品牌、质量及售后。3、矛盾与常规解决思路3.1租售比矛盾即出租产业与出售产业的比值。主力商招商，绝大多数采取的是租金租赁与提成租赁形式，这部分面积是无法分割出售的。第4页共11页第3页共11页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第4页共11页如此，即便余下的铺面全部售罄，仍有相当一部份产权滞留在开发商手中。主力商所占面积过小，则商圈稳定性弱，主力商影响力弱，不利于长期稳定经营，然而，主力商所占面积越大，则开发商初期回收资金越少。业内通行规则是３０％——５０％。3.2投资与自营矛盾投资者大多不经营，经营者大多不购铺，此为业内共识。如此，在主力商入驻后，铺面是租是售，是售给谁，就成为一个尴尬的问题。基于迅速回笼资金的核心观念，开发商们此时往往不顾一切的卖铺，且不愿意承担后续经营管理的重担，而投资者亦无经营意愿，旺销一时，后面则弄得冷冷清清。殊不知商业地产的价值完全取决于人流量大小，运作是否成功，这样的局面，投资客的钱被牢牢套住，出租收益惨淡，换手套利无门，商铺价格升值极小甚至下跌，往往要５－８年才能解套出局。业内通常解决方案是售后返租，然后统一招商，统一开业，即便自营也要服从统一管理。3.3开发商急于资金回笼与市场客观要求长线经营矛盾第5页共11页第4页共11页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第5页共11页一个商圈的成长到成熟，一般需要３－５年时间，如果周边常住人口密度过低，时间还当拖延。这种规律客观上要求开发商在商业地产运作初期采取低收益养鱼政策，但是，项目运作初期往往也是开发商资金链最紧的时期。业内，除了售后返租来解决此矛盾，还有增加纳租期限，买断租赁、先租后售等方式。3.4业态定位矛盾零售、餐饮、娱乐52：18：30这种比例是购物中心产业经营黄金比例，招商原则是同业差异、异业互补，统一品牌，同一主题。但是，初期定位往往会受到主力商博弈、竞争者出现、市场趋势变化等诸多因素的困扰，无法贯彻落实，后期改变时又管窥偏颇，草率为之，造成种种混乱与弊端，无法克服。确立职权责到位的高素质专业团队运作管理，是解决此矛盾的唯一途径。3.5营运商盈利需求与商圈成熟周期矛盾在商圈成熟前，对于营运商而言，利润空间是极其有限的，而高额的商铺价格又严重透支了行业利益，巨大的经营风险与回报不成比例，一批批抗风险能力较弱的中小营运商离场而去，造成负面的多米诺效应，商圈成...
