大型企业经营规划战略与组织建设VIP专享VIP免费

安徽长润集团以客为尊长久滋润企业经营战略规划与组织管理建设企业发展战略规划是企业经营发展的基本路线与基本方针。企业明确了战略发展方向与基本经营思路，就不会在发展过程中迷失方向，就会在激烈的市场竞争中找准自身定位，就会集中人力、物力、财力于一体，向着既定的目前奋勇前进。一九二六年，毛泽东同志在《中国社会各阶层分析》明确指出：“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这个问题是革命的首要问题”。这个问题的提出与解答，为迷茫中的中国共产党和广大革命群众指明了基本战略方针与政策思路。在后来的一、二次国内革命战争和抗日战争中，中共依据内外部形式的变化发展，不断总结经验教训，及时调整战略布署，为取得中国革命的最后胜利提供了方针路线上的保证。什么是企业战略呢？所谓企业战略规划就是指：依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。那么，如何才能做到以上两点呢？我们知道，每个企业都有一个经营核心：肯德基食品的企业经营核心是企业文化，快餐是他的文化载体；可口可乐公司的经营核心主是碳酸饮料，带有美式的文化特征；通用公司经营核心就是汽车机器设备。这些世界一流企业的经营发展方向看上去是如此的简单和不可思议，但是却几十年，上百年，处于市场竞争的优势地位。在中国，娃哈哈集团依据国内的市场特点，模仿可口可乐的发展模式，也一跃成国内饮料市场的行业翅楚。这些就是以上企业的经营核心，也就是具有核心竞争力，有别于其他企业的东西。基于核心竞争力的企业发展方向是企业成功不二法则。企业战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——无助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。（一）核心竞争力的内涵核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。根据上面的阐述，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE（通用电器）的业务运营系统、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（NokiaWay）。核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。（二）基于核心竞争力进行取舍1安徽长润集团以客为尊长久滋润这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个...