销售预测是供应链的核心VIP免费

销售预测是供应链的核心http://www.jrj.com2008年02月22日19:04《管理学家》AMT咨询高级经理邓为民华南农业大学经济管理学院刘晓敏供应链总监日记作为某卫生洁具(中国)有限公司的信息技术及物流经理，2005年初，我已多次在会议上强调：公司的库存问题凸显，总部和全国各地分支机构库存状况都在恶化。我有种预感，我们整个供应链计划体系存在着重大缺陷。冲突来了2005年3月2日，销售会议“我们每个月都有大量的缺货，好不容易争取来的订单居然没货供应！缺货如此频繁。以前，我们居然说库存高，这真让人费解。”销售总监强烈抗议。总经理也对此番言论表示赞成：“有生意却做不成，这是最大的遗憾，这对我们的品牌和市场都是致命的！我们必须搞清楚问题根源并且找到有效的解决办法。我们希望由物流经理提出分析和解决问题的办法！”冰冻三尺2005年4月8日，经理会经过一个月调研，我基本了解到供应链目前的计划体系状况。在经理会上，我详细报告了六个主要问题：①库存导向还是市场导向。公司传统的管理模式以生产为中心，很少与客户沟通与协作，我们虽然有销售预测，但是更注重企业内部的生产过程和效率，而且以前的市场相对稳定，代理商基本可控，因此，我们的生产计划其实是面向库存，预测放在次要地位。这样，我们的生产与市场需求逐渐脱节。②缺乏集成，供应链不可视。在传统的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链接点中，随着供应链环节向上游移动，越往上，需求的不稳定性依次增加，预测准确度降低。其中，补充订货及相关信息管理由库存使用者掌握，而库存供应者只是331798752402008-02-22news2006被动接受信息，响应周期长、库存积压风险大。为了快速响应，制造商和零售商又不得不增加库存。③预测手段粗糙。经过对流程的分析，我们发现当前的预测工作简直就是一个死循环！虽说能够真正了解产品需求的公司寥寥无几，但我们公司的高层销售管理者甚至把预算当作了真正的需求。再加上缺乏历史、市场和行业数据，我们的预测与真正的需求相距甚远，预测很大程度上基于人的经验和感觉。④信息系统缺陷。ERP系统在管理需求尤其在将需求转化为生产计划方面存在巨大的缺陷。⑤如何进行销售考核？长期以来公司考核销售人员的销售数据，是指产品从工厂发货到代理商，然而代理商是否真正卖出去货物，我们并不关心。虽然从财务上看，我们似乎已经结束了销售循环，但是作为业务，代理商演变成了企业真实掌握市场状况的障碍，因为大量的产品可能并没有到达消费者手中，而是在代理商的仓库里。如果不考核最终货物的去向，我们既不能帮助代理商合理进货，同时也无法准确把握市场。⑥产品组合的管理。当企业选择大规模生产或者停止某些产品的生产时，无论从短期还是长期看，这些都会直接影响到库存，同时对产品组合的管理手段也会影响企业所提供的产品数量，产品部件的通用性会影响企业的灵活性。然而需求量越多，安全库存的要求也就越高，从而导致了更多的库存。在我看来无可辩驳的分析，终于让经理们明白了问题的根源。然而真正解决问题谈何容易！带着满脑子的疑问，我们结束了一天的会议。冰冻三尺非一日之寒，看来，不来个彻底的变革，我们是真的无法再生存下去。理想与现实的无奈5月9日，产销协调会我着重阐述了新的计划系统的方案和要点：“在供应链的可视化和协同中，最有价值也最迫切的部分应该是与客户的协同。”我提出，计划体系可以从两个方面入。●组织方面：建立总部集中计划部门，负责收集销售部门提供的所有产品、所有销售渠道的客户需求预测。根据需求预测制作生产计划并反馈至各地。每月进行预测准确率的考核。协调补货，处理紧急订单，监控缺货状况。●系统方面：供应链极为复杂而且相互作用。在错综复杂的现实当中，针对某一点的解决方案往往无法从根本上解决问题。配合当前正在实施的供应链系统，我们应当将重点放在渠道库存管理以及面向客户的预测管理。通过管理客户的SELLIN、SELLOUT和客户的销售预测，将他们纳入我们的计划体系，共享库存信息，自动统计市场需求，作为工厂生产计划的依据，把面向库存生产的计划体系转变为面向市场和...