人力资源-3E薪资设计VIP免费

3E薪资设计的“3E十五步”“3E十五步”这是我给起的通俗的名称。所谓“3E十五步”，是任何一个薪资主管或经理乃至咨询问为企业设计薪资结构必须有的15个步骤，在这些步骤中很好地体现了“3E薪资”的三种均衡性理念。但我们说，多数人都不同程度地缺少其中一步或多步。3E第一步：选择20左右个KeyJob——关键岗位选它们的目的是为了依据它们的岗位测评结果和它们的市场数据设计出企业的薪资结构。所谓薪资结构（术语叫做paystructure），就是分多少级工资，每级幅度是多少。一个企业的薪资系统不外乎就是这个薪资结构和薪资政策(paypolicy)来构成。这个薪资结构看似简单，但级差、级幅度、叠度等等，都有规范的要求，并且还要在薪资水平实现外部公平，所以不是简单的拍拍脑袋来设定的。下图给出了在我的培训课上练习的案例中使用的KeyJob——关键岗位。3E第二步：选择7～8个Factor（岗位测评要素）企业到底选择什么岗位测评要素，要依照企业的战略，根据本企业重视的是什么。一般来说的一个企业最好只用一套岗位测评要素，不要为不同类型的岗位设计不同类型的因素。最多单独为工人设计一套，其他人员全用统一的一套。这样才能在企业范围内实现内部均衡——使用同一套标准测评所有岗位。这就是要求你选择的岗位测评要素能够适用于企业大多数岗位，做到这一点似乎很难，其实不难。一家著名的外资咨询公司设计的因素有七个，都适用于企业大多数岗位。当然，上面的表格里，我也给出了练习使用的八个因素的例子。职位评价系统七因素的比重3E第三步：设计岗位测评要素打分量表当我们给不同的关键岗位（keyjob）按照上一步所选出的评估因素打分的时候，还需要知道每个因素的每一等级相当于多少分。这样才能给不同岗位打出分数，从而根据分数高低设定其所在的工资级别（高分的落入高的工资级别，低分的落入低的工资级别），从而实现内部均衡性。怎么知道每个因素的每一等级合多少分数呢？这就是设计一个“打分量表”，量表体现了不同要素的重要性和不同等级的分值，见下图的例子。3E第四步：组成评估小组，进行岗位评测评估小组由管理人员、薪资专家和某些部门的代表组成。在实际评估中，当书面的工作描述被某些并不了解实际岗位的人误解时，另一些熟悉岗位的人就可以在这时起作用。最后，必须把评估小组的岗位测评经验写成手册。这些手册可以为以后很多事情提供有价值的参考，比如，对于打分标准和因素等级的具体理解。评估规则：代表公司利益，而不是某个部门的利益。你评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位测评是基于对岗位的了解，所以你必须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位测评结果的影响（最好是随机抽样进行评估）。每个专家小组成员都要发表自己的意见。组长负责讨论的整体协调。适度对外保密。记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）。我们反对每人发一个表，让评估者自己在表上打分，最后大家的分数加权求和就是某个岗位测分数的形式。这种做法看似民主其实平庸，因为没有形成讨论，没有在讨论中获得充分了解岗位信息的机会。另外，我们也反对把岗位测评要素选得太多，以为要素越多，评得越精确。其实恰恰相反，实践证明，要素越多越导致岗位之间得差距拉不开，大多数岗位都堆在最中间的某一个级别，失去了岗位测评的既定目的。3E第五步：校验岗位测评得结果是否准确岗位测评结果出来了之后，测评的准确与否，这似乎没有办法知道，但是我们在第三章里边已经介绍了“回归拟合”，它可以校验拟评估的结果是否和市场趋势相符合。通过回归拟合，得到R平方大于0.8，就说明你对不同岗位测评的高低，其排序和分值差距，与市场对这些岗位的工资高低的“理解”是相符的。如果R平方小于0.8，就要检讨评估因素的选择、因素的权重乃至评估过程了，也就是要回到3E第二步重新来过。下图给出了一个回归拟合的例子，是为课堂上学员练习设计出来的，其R=0.836,表示岗位测评结果符合市场上岗位薪资高低的趋势。岗位测评算是通过了。如果你...