员工敬业度管理指南(优秀经理版本)VIP免费

员工敬业度管理指南（优秀经理版本）我们还要经理做什么？彼德是一家玻璃公司的高级主管。如果你问他，经理的职责是什么，他就会翻着白眼，不屑一顾地回答：我知道，每个人都想当经理。问题在于，大部分人对如何“管理”人一窍不通。他们只想到加薪、大办公室和头衔，还有对别人发号施令的机会。我们必须停止用当经理作奖励，而应多奖励在职的优秀经理。坦率地说，我见过不少人被提拔为经理后，原来会做的事不做了，而要做的事他们却不会，结果既害自己，又害部下。说真话，我们还要经理做什么？优秀经理希望每个员工都感受到一定的压力彼德的话不无道理。在许多组织内，经理的作用己不如过去重要。说真的，许多经理己成为企业速度和灵活的障碍。既然要求每个员工都自我激励，自我依靠，自我管理，在各自的团队中高效率地工作，那还要经理做什么？没有一个组织花得起钱雇一大批经理整日签署文件、批准程序和监视别人。然而，优秀组织与此看法截然不同。它们认为，经理的主要职责是帮助手下员工释放其内在潜能。无论多么现代、时尚和完美，没有任何体系、流程或自我管理的团队能取代一名优秀的经理。这是因为，优秀经理在团队的员工之间，员工与顾客之间，员工与组织之间建立情感联系。他们就象情感工程师，在员工中刻意激发企业所需要的情感反应。对一个组织而言，最关键的工作是联系所有的员工，帮助他们发挥其独特才干。这项工作无捷径可走，必须一个一个员工去做。在优秀组织中，这就是经理的职责。敬业的员工全身心地投入每天都使用其天生优势的工作。比喻地说，员工敬业就象一辆状态完好的汽车，每个齿轮都正常运转，驾驶起来得心应手。Q12对工作环境进行及时监测，随时发现齿轮的误差。如果齿轮失调，阻碍车辆正常行驶，经理的责任就是排除故障。而如果齿轮运转正常，经理就必须时刻关注，使机件长期保持最佳状态。在商业的赛道上，经理根据比赛需要挑选最合适的车辆参加，帮助它们达到最佳状态，然后一这是最重要的一退到一旁，不加干涉地看它们成功。优秀经理希望每个员工都感受到一定的压力。界定正确的结果能产生这种压力和动力，推动员工朝着一个明确的目标努力。优秀经理善于创造性地应对不同的环境优秀经理善于创造性地应对不同的环境。他们尽可能地对要达到的结果进行测量、评估和排序。如果遇到困难，他们就和员工交谈，了解他们喜欢什么样的评估方式，因为他们希望员工成为绩效评估的主人。如果有人断言，“我的工作无法测量，”他们不为所动。既然象美国总统这样复杂的工作都能测量，其他工作也不能例外。凡是不能测量的工作都不是真正的工作。世界各地的所有公司中，都有优秀的经理。问题在于，平均仅有十分之一的经理（和五分之二的员工）本能地释放人的潜能。衡量一个优秀组织的标准是坚定不移地解放人性，让它开花结果。高明的经理变“普通”的员工为敬业的员工。他们识别和理解手下的员工，但他们最重要的功能是打开员工的情感“开关”，让才干的电流点亮与之适配的岗位。无论多忙，优秀经理始终牢记在心的是具体的工作要求、员工的个人优势和需要达到的结果。优秀经理的四要诀优秀经理达到目标靠的是简单的四要诀：1．选拔员工时，他们注重才干，而不仅是经验、智力或决心。2．提出要求时，他们注重正确的结果，而不是具体步骤。3．激励员工时，他们注重其优势，而不是弱点。4．培养员工时，他们注重才干与工作的匹配。而且他们用Q12作指南，理解和培养他们的员工。优秀经理如何管理Q12每个优秀经理都知道他手下的员工在这十二个条件中所处的位置。优秀经理一方面根据四要诀释放和发挥员工个人优势，一方面几乎本能地在他们的工作场所创造这十二个条件。他们深知，惟有在最好的工作环境中，员工才能发挥才干和创造佳绩。1．界定正确的结果。敬业过程的第一步是对一项工作提出基本要求。这包括两个基本的问题：“我知道今天的工作应达到什么结果吗？”和“我知道今天的工作结果达到了吗？”很多经理往往关注界定“正确”的步骤，而不是指导具有不同风格的不同员工达到正确的结果。一流的经理告诉我们，他们首先界定正确的结果，然后让每个员工寻找适合于他们...