人力资源-0000（原创）我做绩效考核分析的思路和方法VIP免费

[原创]我做绩效分析的思路和方法导读：前几天在“疑难求助版”和大家聊到绩效分析的有关问题，承诺抽时间做个专题分享。之所以这么做，是考虑到绩效分析本身涉及到很多方面：首先，它是整个绩效考核的一部分，分析的对象主要集中在考核结果的达成率，而进一步的分析则会涉及方案的导向、途径的选择、工具的运用等多个方面，很难孤立地看这个问题，必须从系统的角度去考量；其次，这个问题已有不少hr朋友直接或间接地多次提及，说明大家都很关注它。但是，我做绩效的思路和方法和大家是有很大不同的，几句话难以道明，而专题会有较大空间去尽量说明白些，这就需要时间。最后，为了不误导hr朋友，把题目定位为“我做绩效分析的思路和方法”，它和“我做绩效考核的思路”、“我做绩效考核的流程”、“绩效考核方案分享--1”几篇文章同属一个系统，可以相互参照、印证，以便从整体上而不是某个点上去了解我的思路和方法。正文：一、绩效考核分析的目的1.检查——检查考核结果，包括企业的、部门的、个人的目标达成率；2.评估——评估考核方案、工作行为的科学性、实效性、扩展性；3.预知——预知企业生产力、阶段性目标达成率。二、绩效考核分析的内容（一）.目标达成率分析a.包括企业、部门、个人的业绩、利润目标达成率，计算公式：（实际达成数÷目标数）×100%b.分析不仅要关注结果，更应该关注子项，其思路大致为：得出目标达成率结果——〉找出与结果直接相关的子项——〉找出与子项直接相关的单元子项——找出与单元子项直接相关的工作——〉对与单元子项直接相关的工作进行评估。例如：企业当月目标分别为：销售额(万元)经营费用(万元)利润（万元）广州分公司3001215深圳分公司200810上海分公司2501012.5北京分公司2501012.5合计10004050企业当月实际完成数为：销售额(万元)经营费用(万元)利润（万元）广州分公司35010.519.25深圳分公司10056上海分公司200119北京分公司15095合计80036.539.25企业当月目标达成率为（%）：销售额经营费用利润广州分公司117113128深圳分公司5011460上海分公司8062.572北京分公司6011040合计8010978.5分析：1.在上述各部门中，只有广州分公司是全面超额完成目标的，只有上海分公司是全部目标未达成的，深圳、北京则在经营费用上超额完成目标，销售额和利润目标均未达成；2.经分析，广州分公司坚持三月前推出的网络营销业务模式，开始沉淀下一批稳定的贸易客户，其业务模式转型工作已有一定成效，带来业绩、利润增长和经营费用下降；而深圳、上海、北京沿用原来的业务员上门推销模式，客户流失严重的同时经营费用高居不下，销售和利润指标无法达成。3.经分析，上海分公司在整个组织中经营费用逆向上升，主要是管控失误导致：大量招聘业务人员，未达到提升业绩的愿望，反致用工成本大幅上升，而总部在审查其招聘计划时也未能提醒或把关。4.经分析，深圳、上海、北京的销售未能达成目标，还与本月企业推出的统计口径有关：销售额以财务到帐数计算。上述三部门均有部分在途应收货款，这些款额虽不能令这些部门“翻盘”，但却影响到目标达成率的最终数据。广州的网络营销模式下的贸易客户，在回款上明显优于以往的客户，其在途应收货款的销售占比明显低于其他部门。。。。。。。。。。上述这些分析也未必符合各位的情况，但我想说的是：在各种因素中，什么才是重要的？什么才是最直接的？企业的分析如此，部门分析、个人分析也是如此。各位可以根据自己的经验和企业实际去考虑如何分析目标达成率。（二）、工作分析在上面的案例中，利润是企业追求的目标，而与其直接关联的指标有两个，即销售与经营费用，企业把这三个指标都列入了部门的考核，各部门的工作应该都是围绕它们展开并为它们服务的。我们可以通过上面已知的基本状况，进一步分析以下一些内容：1.在四个分公司中，有三个分公司在销售和利润上未能完成，其根本原因是什么？为何唯独广州公司全面达成了目标？广州是如何做的？为什要这样做？2.从总体上看，经营费用指标是达成了，但是，上海的经营费用无论是总额不是经营费用占比却逆势上涨，除了上海分公司工作上的失误外，总部在工作上有无失...