绩效管理理论与实务3、绩效考核与面谈A、综述人力资源部组织对部门和员工的绩效进行考核，并将考核结果送交人力资源部；人力资源部对绩效考核结果进行汇总，并进行分析总结，将分析报告提交给总经理审阅；人力资源部组织直线经理与员工进行一对一的绩效面谈，将绩效考核结果反馈给员工，并请员工签字确认；人力资源部将考核结果应用到调薪、培训、晋升、降级、解聘等人事决策中。绩效考核是绩效管理的阶段性检查环节，是对前一阶段员工绩效目标完成情况进行总结回顾，并就结果与员工进行绩效面谈，对考核结果进行应用，这里需要注意的是绩效面谈和结果应用分开来，绩效面谈的时候不要谈工资，一旦谈到了奖惩，绩效改进很难进行。所以分开谈。绩效面谈我们后面有一个专题，这里不再详述，后面展开讲。B、绩效考核的流程绩效考核周期结束的时候，人力资源下发考核通知，这个通知相当重要，一般老总没有时间亲自出现在考核者面前，所以，通过这样一个文件，获得总经理的授权，并表达总经理对绩效考核工作的支持。直线经理主管对员工进行考核，这里面又包括员工自评和上级考核，员工自评不记分数，作为绩效面谈的资料，帮助员工正确衡量自己，考核结束后，直线经理对考核结果进行汇总和排序，交人力资源部审查。这些工作做完之后，组织绩效面谈，向员工反馈考核结果，在考核面谈的最后，与员工一起制定绩效改进计划，放入下一周期加以改进。C、绩效考核中的误区1、像我：什么叫“像我”呢？比方说，在招聘中可能遇见过这种情况，有的经理在读着一个人的简历时眼前一亮。为什么呢？因为他发现应聘者跟自己是一个学校毕业的，跟自己有相关的地方，或者好像跟自己的父母是一个单位的。其实这可能跟他并没有什么真正的关系，只是他自己脑子里在想：像我。这里还包括前面的案例，如果你发现你的员工跟你有某些共同点，如都不爱做家务，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等，这个员工极有可能被你给与很高的评价，因为他像你。在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较地不幸，即使用比较客观的方法去考评了。而这个像你的人，无意中你就会偏向于他，给他打很高的分。在考核中，遇到越像你的人你越要加以注意，要用关键事件记录法，记录这个员工真实的情况，他好在哪儿？不好在哪儿？而且越像你的人，你越要刻意地严格一点。2、晕轮效应什么叫晕轮效应呢？举一个面试中经常遇到的例子：一个女孩子应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适，从一见面，你对她有一个感觉，她具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，他就慢慢晕染，变成一个光环，把她背后的那些事实都给掩盖了。比如说，她应聘总经理秘书，但是她的英语不太好，她打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。但这一系列的事实都被掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。绩效考核中，如果这个员工在考评期内有什么非常显著的缺点，比如说，一个月就迟到了三回，而且都让老板抓住了。那么老板会一想起他，就老记着他迟到三回的事。这个缺点太亮，太突出了，他就成为一个光晕，把他经常加班加点工作、开发了很多新客户，还有很多的创新等好事儿，都给罩住了，经理的打分也就偏低了。这就叫晕轮效应。反过来，如果一个员工有什么优点太亮的话，也容易把他背后的那些缺点罩住，经理给他的评分就会相应地提高。其实误差和误区是有区别的。误差是有可能去掉，或者减到最低的。误区往往没有办法根除，只能在考核期间内对这些误区，要不断地复习，脑子里要不断灌输，多加注意。比如，人天生都有晕轮效应在考评这个员工的时候，更要注意，拿出他的工作日志和关键事件，用事实说话，那件事情做得，哪儿做得不好，而不能让某种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情，采用关键事件法能有效地帮助考核者走出这个误区。3、宽厚性误差与严厉性误差在考评过程中，极有可能某个部门的人都得了4分，又有另一个部门的人都得了2分左右，都没有达标！出现这种情况，是因为经理不一样。都得4分的是什么误区呢？手松，又叫心太软，换个专业点的名称叫宽厚性误差。相对的，手紧的，又叫心太硬，...
