文件修订序号版本修订日期条款修订内容修订者11.02002.7.15全文编写核准：审核：编写：1.目的：1.1.利用适当有效的管理方法控制生产，提高生产力，确保适时供货，以达到企业既定营运目标。1.2.有效计划、组织、指挥、协调、控制与评估各种生产活动，使现有[人员、材料、设备、资金]等资源获得最佳组合运用，以达到提高质量（Q）、降低成本（C）、及时供货（D）的目的。1.3.维持原材料、在制品、成品适当存量，避免过多或不足，并有效支援生产现场，避免停工待料现象发生，同时尽可能使资产周转数为最大。1.4.针对产品过程中每一个生产阶段流程，充分加以控制，使能在预定的交货日程内，制造出保质保量的产品。即[时间的配合]、[数量的配合]、[质量的配合]、[成本的配合]。2.范围：2.1.本公司[量产品]自接收客户订（货）单后，从备料、排程、排时、工作指派，到生产、跟催及出货安排全过程。3．定义：无4.流程：流程责任单位相关说明表单NY销售客户未来4-6个月的订单预测数[客户预测订单]生产制造部计划采购销售客户预测定单经评审输入MRP生成生产计划，物料需求计划销售程式编号：.22.1预测定单评审输入MRPNYIT程式编号：.23.17[物料需求计划明细报表]生产制造部程式编号：.16.6[加工单工艺流程]生产制造部程式编号：.16.6[加工单领料单]生产制造部《过程控制程序》《生产管理控制程序》质保部《产品的监视和测量控制程序》生产制造部程式编号：.3.6.5[库存明细报表][加工单]生产制造部[入库单]仓库《搬运、储存、包装、防护和交付控制程序》[送货单]5.内容：5.1.预测订单5.1.1.将客户提供预测资料存档。5.1.2.预测资料（时间≥4个月）主要有以下几种形式：（1）车型别。（2）零件别。（3）其它形式。5.2.客户订单5.2.1.新品：销售依《合同评审控制程序》（TSP7.1）将客户订单存档。5.2.2.量产品：生产制造部按客户提供的资料确认清楚其相关品号、数量、交期无误后，在相关资料上加盖本部门章和签注承办人的姓名及日期。5.3.生产计划的排定及产能负荷分析5.3.1.评审时主要注意事项：（1）满足客户订单的交期、数量。（2）调整各生产线的基本生产批量。（3）建立定容定量。5.3.2.产能负荷分析（1）生产制造部于加工单下达前查询[生产定额标准]。（2）各制造单位负荷率以85%-90%为佳，其间预留10%-15%宽裕度，为紧急订单安插及各种异常消化（如：设备模具故障、进料延误、质量异常、出勤率或效率低落等）。（3）各单位如有产能不足或余力过多现象，应即拟定调整措施，呈请上级主管协调处理，预先做好事前管理，使各生产单位负荷均衡化。（4）制造单位经过负荷分析后，如有产能不足现象，可采取下列方式处理：1）加班。2）多班制（二班或三班）。3）负荷轻的制造单位支援。4）发外包加工。5）提出人员增补申请。6）加设备。（5）制造单位负荷分析后，如有余力过多现象，可采取下列措施：1）排定年假调休。2）支援负荷较重单位。3）减少出勤天数。4）将下期订单提前生产。5.3.3.生产计划的排定（1）客户预测定单经上述过程评审确认后输入MRP，生成能满足客户定单交期，数量需求的物料需求计划。5.4.物料需求计划展开：生产制造部根据当前[物料需求计划明晰报表]进行加工单维护（程式编号：.16.1）。5.5.加工单下达5.5.1.正常情况下由生产制造部计划员按照MFG/PRO系统中[物料需求明细报表]（程式编号：.23.17）进行加工单下达（程式编号：.16.6）开出[加工单领料单]将[加工单领料单]交给各班班长准备生产。5.5.2.若因异常情况致使无法按期进行生产时由生产制造部通知相关单位，由销售对将延误订单作沟通协调处理。5.5.3.同时生产制造部各工段班长根据[加工单领料单]准备生产，并将[加工单领料单]给仓管员备料。5.6.工作安排、领（发）料5.6.1.仓管员依生产制造部各班班长所提供的[加工单领料单]将物料分时段备到现场。5.6.2.生产制造部各班班长每日上班前应指示每一作业者，当日负责生产机台、产品项目、制造流程与产量目标，使作业者能充分了解当天具体工作内容与目标。5.6.3.生产制造部各班班长于工作分派前应事先确认以下事项：（1）备料区原（物）料的备料状况。（2）设备与模、检、...
