制定绩效合约绩效管理操作手册（一）发表日期：2009年12月18日浏览数：57第一章制订绩效合约编制绩效合约是运行绩效管理体系的第一个关键步骤，是各级绩效经理和员工进行充分沟通、确定绩效目标并填写绩效合约及评估表格的过程。本部分结合绩效合约的概念，介绍制订绩效合约的方法及流程。一．绩效合约的含义绩效合约又称绩效合同，作为绩效计划的重要书面形式，它是绩效经理和被评估者双方通过对员工应该达成的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程，是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部工作目标协议。以周期划分，可分为年、季、月绩效合约等，以对象划分，绩效计划又可分为组织和岗位绩效合约等。绩效合约的制订应从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子（分）公司及部门，最终落实到岗位。它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值影响起到最关键影响的经营决策上，确保公司逐步实施总体战略,完成各项重点工作目标，有利于在公司内部建立一种关注优秀绩效表现的企业文化。二．绩效合约的编制原则1.与公司发展战略相一致原则。设定绩效合约的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在评估内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。2.突出重点原则。员工承担的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和重点工作任务设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键、重点，选择那些与公司价值关联度较大、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。通常，员工绩效合约中的关键绩效指标和重点工作任务总数不要超过10项，否则会分散员工的注意力，影响其实现最关键的绩效指标和工作任务目标。3.可行性原则。关键绩效指标与重点工作任务，一定是员工职责和权利的范围之内，能够执行和完成的，否则就难以实现绩效合约所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效合约制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与重要工作任务贴近实际，切实可行。4.全员参与原则。在绩效合约的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，确保绩效合约制订得更加科学合理。5.足够激励原则。使评估结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。6.客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保评估过程公正，评估结论准确无误，奖惩兑现公平合理。7.综合平衡原则。绩效合约是对岗位整体工作职责的重要评估手段，必须要通过合理分配关键绩效指标与重点工作任务完成效果评价的内容和权重，实现对岗位全部重要职责的合理衡量。8.岗位特色原则。绩效合约针对每个岗位而设定，要求绩效合约内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似岗位各自的特色和共性。三．制订公司/部门绩效合约各子（分）公司及部门制订绩效合约的过程是省公司绩效合约的层层分解的过程，也是各子（分）公司和省公司之间就关键绩效指标和重点工作任务的目标值和权重进行沟通并实现一致的过程。（一）建立关键绩效指标库关键绩效指标库包括三个层次：公司级关键绩效指标库、部门级关键绩效指标库、岗位级关键绩效指标库。根据公司的战略目标和年度目标设计公司级关键绩效指标库。建立公司级关键绩效指标库后，对每一个公司级KPI进行分析，将它们分成三类：公司通用KPI、部门通用KPI、部门专用KPI。公司通用KPI的特征是：该...
