目录1、绩效管理的基本2、绩效管理的流程3、绩效管理步骤与诠释绩效管理是一个持续过程DCA一、一、绩效管理的基本理念1、公司各层管理者其首要的角色就是通过系列的管理活动发展组织的绩效，所以，必须将绩效管理作为各级管理者的首要职能和工作，必须严格遵从绩效为上的管理原则，不姑息，不迁就。必须做到奖罚分明，及时到位。2、树立合理的绩效管理理念A、绩效管理的目的是为了发展绩效，而不是惩罚员工的工具B、鼓励正确而符合公司战略价值/组织文化的行为与结果C、失误在所难免，关键是不能重复D、被考核者业绩不佳，考核者同样有责任P绩效管理核心1、以战略、企业文化为标杆2、以促进绩效发展与“双赢”为目标3、PDCA为工具4、以沟通与共识为手段3、严格如下的绩效管理程序与要求1）根据公司的战略与经营计划确定关键的经营与管理目标A、财务类目标B、内部流程类目标C、客户类目标D、学习与发展类目标2）进行目标的职能分解与落实，确定关键职能单位/管理者的绩效指标A、关键绩效指标-B、绩效最低目标/要求、标准要求、挑战要求C、绩效评估手段与办法（包括权重的确定）---评估要素确定3）进行绩效谈判与共识A、绩效指标与目标/要求的共识B、完成绩效业务的指导和可行性实践共识C、资源的配置与支持条件共识D、相关的特别奖惩办法共识。4）适时的绩效监督/监控、指导与反馈A、适时的被考核者的绩效述职--原则先谈行动与结果，后谈偏离原因与分析B、研判与确认偏离原由C、指导与共识下一步/阶段的努力/实践方向和行动D、必要时，给予资源支持或目标的转移/修正5）公正而有效进行绩效评估A、以事实数据或记录为考核依据，避免个人的好恶、以一盖全等现象。B、为了防备由于考核者与被考核者对绩效结果认知的巨大差异而造成的冲突，进行被考核人自我评价不失为好的办法C、与被考核人进行考核的结果的沟通与反馈，力争就结果与未来期望/要求达成共识6）根据考核的结果以及公司相关的规定进行及时而到位的奖惩和管理4、有效的绩效管理需注意的实践问题1）指标设计必须有利驱动战略的执行2）应建立绩效考核申述渠道与规则3）考核的结果必须与薪酬、晋级等挂钩并且奖惩要有力度4）绩效奖励应适当平衡个人业绩与团队业绩关系5）绩效不佳应合理考虑相关的责任和原因6）绩效目标的确定一定要有挑战性，这种挑战性实践表现为20-30%能够达到，30-40%可以达到80%左右水平7）考核的重点放在中高层管理者公司绩效指标关注领域财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？内部流程角度我们的经营效率如何？学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略二、绩效管理流程三、具体步骤与诠释绩效指标落实绩效管理手册关键任务/目标/计划绩效考核量表绩效考核/跟踪绩效结果管理与反馈下一步绩效发展计划关键客户管理者组织的业务发展计划/目标公司发展战略绩效考核指标与目标驱动关键因素组织职能落实组织机构战略规划经营计划1、指标/目标必须达成的理由2、合适的行动步骤3、争取共识赏识良好的工作表现正视不良表现确定问题实际的表现应有表现原因组织原因态度原因能力原因清除障碍/激励/培训积极转变予以确认开始指导面谈前：应由与实际必须解决公司理由问题继续的后果适合的行动步骤面谈：确认行动是恰当的争取下属同意改弦易张确定下属该采取的行动面谈后：把讨论成文备案跟踪并确保问题的解决积极转变予以确认正规纪律：口头警告/书面警告/停职/解雇第一步：依据公司的战略规划，确定年度经营计划与目标，系统规划公司将达成的业务目标和主要需要达成的工作与任务注意：1、计划与目标的规划应自下而上与自上而下相结合的形式进行2、计划与目标必须全力予以宣贯，达成共识。发挥实践的牵引作用3、由人力资源管理与发展委员会负责组织研讨并形成明确的概要文档（战略思想与战略目标/计划），在《绩效管理手册》中予以表现第二步：依据经营计划/目标，确定关键绩效指标。这种KPI可以按四类描述——财务指标:，要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他...
