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第1页共12页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共12页海尔革命本刊记者/郑为海尔是第一个走出国门的中国家电企业，应该说它很成功。可是，让人不可思议的是：早在几年前，它就悄悄造起了自己的反。海尔革命本刊记者/郑为早在1998年9月8日，海尔集团首席执行官张瑞敏就在一次中层干部会上提出“业务流程再造”的概念。而此时，中国家电业的价格战正酣。什么是业务流程再造？美国管理专家哈默这样解释：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。哈默说：“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。”第2页共12页第1页共12页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共12页可海尔已经很优秀了，为什么还要搞流程再造？也许在当时除了张瑞敏自己，没人能弄明白。张瑞敏说：“流程再造对海尔来说，就是彻底打破原有的束缚着我们继续创新、继续发展的东西。这包括我们已经习惯了的管理模式，我们轻车熟路的流程，包括原来的成功。”否定、打破过去那个已经很成功的海尔，再造一个全新的海尔，这的确是一场革命。而这场革命对于在太多人眼里已经“功成名就”的张瑞敏来说，无疑是挑战大于机遇（因为国际上业务流程再造的成功率仅有20%）。这不仅需要他要有超人的胆识，还是对他个人，以及海尔的一次非常严峻的考验。因为，人们还是比较喜欢以成败论英雄的。哈默说：“流程再造是一场革命，革命不是请客吃饭。”的确，张瑞敏很清楚自己和海尔的选择。我们发现他的“革命理想”与世界管理大师的理论在这里不谋而合。因为世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。海尔的再造，无疑属于第三类。再造：把金字塔放倒再造，顾名思义就是重新建造。拿一栋房子为例，再造意味着不是修修补补、贴金镶银的维修、装修，而是彻底推倒了重建。可海尔是一个大企业集团，推倒重建，谈何容易！1998年，是海尔成功实现产品多元化战略，开始实施国际化战略的第一年，当第3页共12页第2页共12页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共12页年完成销售收入162亿元。这种强劲的发展势头，迎来的是一片连绵不绝的叫好声。而此时走出国门的海尔和张瑞敏，并没有被赞美所陶醉，相反却从竞争日趋激烈的国际化视角中，看到了海尔与国际化大公司之间存在的差距，感受到由于巨大差距所产生出的丝丝凉意。在德国宝马公司流水线旁一站，张瑞敏被这里的每一辆车都不同，每一辆车都有买主的柔性制造模式深深打动，同时更被每12秒钟就下线一辆汽车的速度感到震撼。一个既现实又严峻的、让他不能回避的问题再次强烈地撞击着他的大脑：已经走出国门，闯进“狼窝”的海尔，如何凭什么去和一个个体魄巨大却又反应迅速的狼来抗衡！而此时是退回去在价格战的硝烟下抢夺一点残羹苟延残喘，等着被狼吃掉？还是勇敢地走出去，“与狼共舞”，锤炼自己本领，寻找机会参与国际大市场的竞争？这的确是个问题。从来都不缺乏忧患意识的张瑞敏是个真正的“思想者”：世界经济的舞步总是在变，中国在没有跟上前几只舞曲的现在，终于赶上了网络时代的节奏，靠近了WTO这个大院子的门槛。这绝对是千载难逢的机遇！可与此同时的挑战是，随着网络时代的到来，国际大型跨国公司为了增强企业的竞争力，纷纷开始由纯粹制造型企业向服务型企业转型。透过这股激荡在企业经营管理最前沿的浪潮，张瑞敏立即洞察到了企业未来发展的方向：客户满意度是企业经营的第一要素，而服务型企业就是更好地赢得客户满意度的最佳企业模式。站在这一高度，再来审视海尔，张瑞敏极力思索着海尔再造、转型的关键是什么。他意识到这肯定已超出了“木桶原理”中哪一块木板短的范畴，也许那时，关于海尔将如何再造的脉络已了然在胸。张瑞敏说：“虽然海尔已经走向世界，尽管海尔历来极...