【人力资源】戴维·尤里奇给培训人带来的5大反思一、客户角度设计培训不管是课程开发还是学习项目设计我都提到过这样的观点。培训的学员尽管是内部人，但他们服务的是客户。培养的是技能，但真正体现他们绩效的是能否赢得客户的认可和持续购买。所以客户在衡量和评估学员行为方面有着绝对的话语权。尤里奇提出这个观点说的是人力资源的一切工作均应该“由外及内”，培训工作也在其中。其原话是：请客户参与设计、参加和讲授学习与发展项目。在我看来，客户参与的具体行为可以有：1、在训前需求调研时，作为重要的调研对象之一，了解其客户对组织和员工的期望，挖掘存在的差距及原因，让其提出完善建议；2、在训中项目实施中，让客户担任某些课程的讲师；参与研讨或分享环节，甚至说出他们经历的案例；让他们担任学员通关环节的评委；3、在训后效果落地中，让客户成为我们效果的评估者，聆听他们的反馈和建议，验证培训效果，实现迭代优化。二、721VS532721理论对于培训人来说不是新鲜理论了。其实我知道这个理论时，也没有认为绝对的是“721“。社会科学怎么会有这么绝对和这么巧的数字，不同学员群体不同的职业阶段这个数字肯定是有变化的。尤里奇说当面问过提出这个理论的原创者，原创者给的答复是，就是这么一说。尤里奇又提出了”532“理论。纠结于具体的数据没有太大的意义。这个理论只是提醒我们，不要把面授培训太当回事，它在整个人才发展中所发挥的作用非常有限。我们应该更多采取多元化的学习方式。具体来看：1、任何学习项目都应该是混合的。这个混合就是要充分结合学员自己的工作实践、社群化学习、上级辅导、在岗训练等方式，实现培养的多元化。2、适合的才是最好的。不要盲目追求创新的学习方式，不同的知识点所采取的学习方式应该有差异化。ASK里面的K可能适合的是e-learning、考试等方式；而S如果光靠e-learning怎么能行，没有训练就没有落地；而A的培训更是个复杂的事，甚至很多时候得靠招聘来甄选，而不是培训能解决的。三、领导力培养是系统工程尤里奇用了大量篇幅来讲领导力的事，可见在他看来领导力培养对于一个组织的重要程度，对于人力资源工作者的重要程度。对于所有的人力资源工作者来说，其重要性不言而喻，但是领导力的培养确实是个挑战。关于领导力是先天的还是后天的，尤里奇也认为先天和后天都很重要。那么作为HR，应该考虑的更多还是我们有没有选择对了人，对于对的人如何进行对的培养？大师也提到了领导力持续性培养的7大挑战。结合这7大挑战，领导力的培养可以这样来设计：1、选择对的人。不管是通过在实践中评估还是通过其他测评手段，选择的人一定是合适的，这样才能保证后期培养的效果。另外，候选者要有激情、动力和承诺来进行改变。2、采取对的方式。领导力的培养最需要结合721理论。不是上几次课就具有领导力了。聚焦几项关键行为，通过在工作经验甚至是失败经验中总结反思；能够有人予以辅导和训练；接受各种挑战，勇于面对客观的评价。3、应用对的评估。没有反馈和反思就很难有进步。评估既是为了衡量培养的效果，也是为了让候选人看到自己需要进步的空间，并采取合适的方法改变。四、培养的了胜任力能培养承诺和贡献吗？这次大师最吸引人注意的一个公式就是人才=素质*承诺*贡献。对于素质（能力）、承诺（意愿），这两个词大家见的都比较多了。而且在《情境领导》这门课里有专门的论述。关于贡献这个词可以这样理解，在中组部对人的考核中是“德能勤绩廉“，其中的”绩“就是贡献。在尤里奇的片子里进一步解释为在工作中创造幸福感和创造意义，在员工内部树立成长心态。引申到人才培养中，我们一直更多关注的是员工的素质（胜任力）培养，关于承诺和贡献很少涉及到。但是其实员工发展问题很多时候不只是培养了胜任力就万事大吉。如何在学习项目中去涉及承诺和贡献层面的内容呢？1、让学习项目成为发现问题的渠道。即使很多问题培训解决不了，但是能够发现问题也是有价值的。通过前期调研挖掘学员中除了胜任力以外的更多维度的问题，通过训中研讨或观察让更多的问题暴露出来。2、让学习项目成为提升动力的平台。在以往的培训中，总是能够...
