企业管理是一项有规律的活动，能不能因此形成一个有规律的会议体系呢？打造和谐会议体系王君你是否也曾有过这样的经历？当你试图与一个跟你有业务往来的客户取得联系，可是每次打过去，对方，不是没人接，就是将手机挂掉，或者是由助理略有不耐烦地接过说：“我们经理，在开会呢！”。如果是这样，那么，作为你的客户，你有必要友情地提醒他：“贵公司的会议管理体系可能出了一些问题”。也许，对方的苦水还不仅仅如此：?刚从外地回来，立刻被会议包围起来，从早上到晚上要参加4-5个会议。?公司里重要事情都需要领导决策。奇怪的是，重要的事情往往会出现时间冲突，负责安排总裁会议的同事，往往不知所措，只好见缝插针。在一个高层人数较多的会议，塞进去很多议题。结果一会讨论战略、长远发展的事，一会讨论物流、销售额等迫在眉睫的事。高层领导在几种事情上轮番讨论，思维来回切换。会议决策效率并不是很高。?经理天天在开会，几乎没有时间用来思考和行动。包括自己牵头的会议、只需要出席的会议、战略会议、经营管理会议⋯⋯，经理觉得自己分身乏术。?会议已经很多了，但是临时的会议需求比较大，非例会管理无序。⋯⋯企业管理是一项有规律的活动。战略、组织、流程、绩效、IT、研发、生产、物流、销售⋯⋯。很多领域的议题，年年月月都会重复思考，能不能形成一个有规律的会议体系？年初就明确全年的会议时间、待决定的议题、决策人和参考人的角色，在这个框架下，根据具体情况增减新的议题？[不同经营管理活动的决策规律，常常会引发不同的管理会议。]分析会议的动因企业会议产生的根源是经营管理活动本身，所以必须从经营管理活动进行分类、差异化地管理。单纯地从个人沟通技巧、“有备而来”、“长话短说”等会议组织技巧是无法从根本上解决问题。因为经营管理活动的决策规律的不同，引发不同的管理会议：?时间触发的管理决策，引发的周期性会议这些会议的是周期性召开，比如月度、季度、年度管理例会。半年一次的绩效考核、职级晋升、高管人事变革的会议。这类会议有固定的议题。结合当时的最新情况，会增补少数几个议题。?流程触发的管理决策，引发的里程碑式会议这些会议是按照某一类管理流程展开的。比如一系列的战略管理会议，最终目的是明晰公司的战略。这当中有若干要回答的问题。比如“在哪里竞争？如何竞争？”年度目标、费用预算⋯⋯。哪些议题先定，哪些议题后定，这决定了相应的会议主题安排。业务战略和策略往业务领域推进一步，财务目标和预算要细化一层，这决定了各部门的工作要配合起来。流程触发型会议，还有新产品开发、业务流程优化的咨询项目等。这类会议受企业运作特点的影响比较深。比如服装行业的产品季上，策划、设计、选图、开发选样、订货会前准备会等，每个阶段的节点，标志就是审批会、协调会。再举一个例子，房地产行业，每一个楼盘都是按照项目开展的。日本房地产企业东京建物公司60个人能做40个楼盘。而同类型的中国优秀企业水平是300个人做10个楼盘。东京建物把每个楼盘做一个项目，标准化地开8个会，会议的产出/与会人/议程非常明确，到哪个阶段，相关的决策都要全部按时完成。?事件触发的管理决策，引发临时会议这类会议是临时安排的，比如危机事件下紧急会议、高管辞职引发的动荡等。这类会议没有固定的议题。根据临时事件的重要和紧急程度，邀请相关的人员参加。可以想象，这类事件不宜多，否则会打乱人们手头上正常的工作步骤、优先顺序。[通过建立企业级会议体系的七个关键步骤，实现会议的有序组织和管理。]七步骤优化会议体系?建立会议的坐标线：时间维+会议类型首先建立两个思考的维度：时间维和会议类型维。一是时间维，可表示为：年度、月度、周、日。二是会议类型，按照时间触发、流程触发进行梳理。一般按照企业管理经营活动可以为这样几类：时间触发：公司级、事业部级、部门级的经营管理例会。流程触发：战略类会议、产品审核会议、人力资源管理会议、重大投资审核会议⋯⋯如图1所示。图1建立会议的坐标线?固定时间、不可变更的关键事件优先企业里都有一些重大事件，在年初的时候都可以固定下来。客户讲：“好像先在一条...
