订价策略的威力VIP免费

订价策略的威力作者：MikeMarn,EricRoegner,CraigZawada来源：《麦肯锡高层论丛》20031无论是在当今低迷的景气中力求生存，或在未来景气复苏时鸿图大展，「按交易订价」的策略都是重要的关键利器自从第二次世界大战结束以来，很少有什幺时候，降价的压力像现在这般沉重。这股压力有一部份源自景气循环因素，例如，西方国家与日本经济成长速度缓慢，使消费者支出萎靡不振。另外还有一些新的压力来源：例如沃尔玛百货（Wal-Mart）这类零售商，采购势力大幅提升，因此可对供货商施压；网际网络使得消费者更容易比价，因而提高市场透明度；以及中国与其它新兴工业国凭借其低廉的劳工成本，带动制造品价格下跌。景气循环及各种新因素连番出击，大大削弱了企业界掌控订价的权力，也迫使饱受打击的经理人必须使出浑身解数，设法稳住局面。在这样的环境之下还提起调高价格，可能会被经理人认为简直失去理智。但事实正是如此。我们并非讨论将所有产品的价格全面调高，因为最有效的作法往往是每次以一笔交易为准，订出适用于每一位顾客的正确价格，并且设法提高定价当中真正能落袋的部分。就这点看来，其实还有涨价的空间，或者，无论当今市场环境如何艰苦，至少还能稳住价格。按交易订价的策略首见于十年前MichaelVMarn和RobertLRosiello在《哈佛商业评论》发表的「价格以创造利润」一文，属于价格的三种层次之一（请参考附文「订价策略的三个层次」）。它的概念在于将一连串折扣、折让、回扣及其它减项考虑进去后，算出向顾客收取的真实价格。只有这样，你才真正知道，如果有钱可赚的话，你的利润到底有多少；以及你对每位顾客及每笔交易计收的价格是否正确。「落袋价格分析」（thepocketpricewaterfall）是一种简单而有效的工具，它可以显示出公司从每笔交易真正得到的收益为何，从而协助公司评估按交易订价的策略，并付诸实施。我们在本文中将再度使用该项工具，看看它在历经企业营运方式与整体经济局势的巨大变革之后，是否历久弥新。我们为数百家企业提供订价策略咨询服务的经验显示，落袋价格分析法在协助企业研拟按交易订价策略方面，仍然成效卓著。不过，鉴于商业运作不断推陈出新，我们已经将该项工具扩大应用。例如，随着为顾客量身定做产品及解决方案，或者每笔销售都附带售后服务方案的状况日增，对各笔交易获利率的评估也越来越复杂。落袋价格分析法概念经过长期演进，已经将这类转变考虑进去。当今经理人比过去任何时候，都必须更重视按交易订价的策略；他们再也无法藉由1990年代两位数的销售成长率及庞大的利润庇荫，掩饰其订价策略上的缺点。事实上，很多公司只要在业务运作方面稍加施压，就能轻易削减掉一些成本。因此，订价策略是少数未被用来提高收益的工具之一，如果公司现在就开始着手，日后景气复苏时将可稳占优势。一次增加一个百分点对经理人而言，订出正确价格，是提高利润最快且最有效的方法。试以名列标准普尔一千五百大企业的某家公司损益表为例：在总销售量不变的状况下，价格每提高1%，营业利润将提高8%（见图一），这比原料及直接人工等变动成本每下降1%所造成的影响高出50%，也是销售量每增加1%所造成影响的三倍以上。不幸的是，订价策略的运用成效利弊互见。假设其它因素不变，价格降低的效果恰与上述相反，价格平均每降低1%，将使营业利润减少，比率同为8%。经理人可能寄望价格降低后销售量会提高，足以补偿因降价所造成的收益损失，但这种状况很少出现；再以我们对典型的标准普尔一千五百大企业所做的研究为例，销售量增加幅度必须高达187%，才能刚好抵销价格削减5%对利润所造成的冲击。这种对于价格削减的需求敏感度非常少见。想借着削减价格以提升销售量，从而提高利润的策略，在每一个市场及每一种行业，都注定失败。采用「落袋价格分析法」很多公司只要仔细检视他们进行每笔交易的时候，产品或服务的标价当中，真正落入口袋的是哪一部份，就可以找出调价1%以上的空间。订出正确价格，比订定标价，甚或追踪发票价格，都更微妙。公司为鼓励顾客签下合约，及维持一定采购量，往往提供折扣、激励措施、促销方案与其它种种好处，而大量的金钱也就经由这些...