集团业务产品生命周期创新模型在产品管理中的运用VIP免费

第1页共8页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共8页集团业务产品生命周期创新模型在产品管理中的应用管理研究前言/本文主要观点随着全业务和3G时代的到来，集团客户市场成为战略竞争领域。如何通过产品生命周期理论来管理集团业务产品，并建立健康有序的集团业务产品体系，进而提供更高价值的增值服务，产生集团客户黏性，已成为各大电信运营商急切关注的问题。本文中研博峰咨询有限公司结合产品生命周期理论对集团业务产品的管理工作进行深入研究，对以下问题进行分析：1、通过对集团业务产品的市场渗透率和市场增长率两个维度出发建立集团业务产品生命周期模型，简化产品管理部门对产品生命周期阶段的评估，为集团业务产品管理工作提供决策支持。2、通过对集团业务产品的深入分析，从多角度对产品属性进行评估，建立集团业务产品引入评估工具，为新产品的引入提供决策依据。3、从产品生命周期理论出发，综合考虑集团业务产品的赢利性和连续性，明确产品体系目标。4、建立集团业务产品“竞争力-健康度”矩阵，全面了解产品综合情况。产品管理人员可通过矩阵对集团业务产品进行“体检”，了解产品的整体状况，明确产品管理的工作重点，提出改善和提升措施。正文：集团业务产品存在研发期、引入期、成长期、成熟期和衰退期等市场生命周期。各个生命周期阶段所表现出来的产品特征和应采取的发展策略均各不相同。随着全业务和3G时代的到来，电信运营商的产品种类和产品数量愈来愈多，产品管理的难度也不断加大。产品管理工作已成为电信运营商重点关注的问题，通过研究发现运营商产品的管理主要存在以下问题：1、缺少产品的生命周期阶段的准确评估。处在不同生命周期阶段的产品大多采用相同的产品管理方法和营销策略，不仅浪费了公司资源，同时效果不佳。运营商应建立产品生命周期的评估机制，简化产品生命周期阶段的评估方法。2、缺少新产品引入评估机制。产品上市后发展状况的好坏只有投入市场后才知道，新产品引入缺少对产品发展趋势的预测。一些产品投入市场后发展状况不佳，浪费了大量人力和物力等资源，同时还可能给运营商造成更大的损失。应建立引入评估机制，引进优良“品种”，降低风险。3、产品体系缺少基于产品生命周期理论的统一管理和整体规划，产品发展目标不明确。在全业务运营的环境下应建立何种产品体系，如何引进新产品等问题均需形成统一的管理方法。4、缺少基于产品生命周期的集团业务产品管理方法。对集团业务产品竞争能力和健康状况缺乏监督机制，产品管理的工作重点不明确。建立集团业务产品评估模型典型的产品生命周期(PLC)一般可以分成五个阶段，即研发期、引入期、成长期、成熟期和衰退期。处于不同产品生命周期阶段的产品呈现出的产品特征不同，如：引入期的产品市场渗透率低、市场增长速度低、竞争者数量少、市场需求量高；处在成长期的产品特点为市场渗透率增加、市场增长速度高、竞争者数量增多、市场需求量减少；处在成熟期的产品市场渗透率高、市场增长速度趋于平缓、竞争者第2页共8页第1页共8页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共8页数量多、市场需求量低；衰退期产品市场渗透率减低、市场增长率低、竞争对手数量减少、市场需求量下降。如图1所示：。图表来源：中研博峰知识库2008年12月图1产品生命周期曲线（图中的字体看不清呀）通常产品生命周期的阶段判断大多是通过对不同阶段的产品属性特征进行界定。产品生命周期曲线是体现了销售量与时间的关系，通过生命周期曲线能够反映出产品整体发展状况，但指标单一，反馈信息不全面，对产品短期的指导意义不强。然而产品的市场渗透率和市场增长率是体现产品市场发展情况的两个重要指标。市场渗透率能够反映出产品市场推广的整体情况，而市场增长率能够反映出产品短时间内的产品发展变化。通过市场渗透率和市场增长率两个指标的结合更能够准确的界定产品生命周期所处阶段，更能全面体现产品的发展状况。“集团业务产品生命周期模型”采用市场渗透率和市场增长率两个产品特征对产品进行评估，从横向与纵向两个维度准确界定产品所处生...