第1页共7页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共7页供应链管理课程案例-案例1供应链的环节划分与分析中国宝洁公司2000年3月的一个星期一中午，广州天河城吉之岛的日用品超市。在中信广场上班的Elaine在香波柜台前走来走去，她上个星期看到广告，宝洁推出新的飘柔首乌香波，有特殊的中药黑发护理效果。用了几年的飘柔，一直都很喜欢，最近男朋友说她头发有点偏黄正好飘柔就出了首乌黑发的配方。可是她在货架前走了两趟，只看到很熟悉的飘柔去头屑和飘柔铜油护理，怎么都找不到飘柔首乌。Elaine问旁边的导购小姐，“不是新出了飘柔首乌吗?怎么找不到呢?”“上星期刚上市两天就卖完了。小姐要不要试一下夏士莲呢?刚出了一种黑芝麻配方，也是有很好黑发效果的。”“我从没用过这个牌子，你们这几天还会再进飘柔的货吗?”“不清楚，不过夏士莲也很好用的，很多人买，而且这个新配方今天刚刚上市，还有礼物送呢，可以试一下嘛。”Elaine犹豫了一下，同事中有用夏士莲的，说也很好用。走到夏士莲的柜台，看到洗发水和一个小毛巾包装在一起，价钱比飘柔还要便宜。“试一下新口味也好”，于是就买了一瓶。与此同时，宝洁公司在以太广场的总部正忙作一团。销售部和市场部正在开紧急会议，飘柔首乌上星期一一上市，全国一个星期卖了40,000箱（1箱香波产品相当于zoo毫升香波24支，400毫升香波12支）。已经超过了两个月市场预测的总和，工厂和仓库里现在没有任何库存，而很多商店，包括吉之岛、广百这样的大超市都已经断货了。他们计划把这个星期的预测从5000箱调高到50,000箱，增加了10倍，他们知道也许工厂不可能立刻生产出这么多产品出来。但是无论如何，就算晚一点生产出来，也比现在商场里都在缺货要好。于是他们通知工厂立刻按新的销售预测生产。下午一点钟，宝洁公司在广州开发区的工厂接到总部的电话。生产计划部经理Rosy看到新的预测需求量，顿时目瞪口呆。她知道这意味着生产计划量同时也要增加10倍。但是她很清楚仓库里现有原材料的库存只能支持最多是1.5倍的销售预测。香波的许多材料都是进口的，就算立刻给供应商下单，就算供应商仓库里有超过10倍的库存，按正常情况，只算运输、清关时间就要两个月。而且生产车间这周的计划几乎已排满了，这需要增加的产量又如何安排呢?但是无论如何，她清楚工厂的职责是尽量完成销售预测的生产量，只要有可能，工厂都要尽全力把需要的产品生产出来。Rosy紧急通知香波计划部门的同事立刻给供应商下单，并且所有海外供应商的材料一律空运，这样可以把运输和清关时间从正常时间减少到2个星期。同时让计划员调整两星期后的生产计划优先安排飘柔首乌的生产..……安排好这一切后，她打电话通知总部需要三个星期才可以完成新的生产计划，建议给现有的客户上销售配额，等到工厂产品生产出来第2页共7页第1页共7页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共7页后再放开供应。总部同意了她的建议。一个月后，产品陆续上了各个商店的货架，公司上上下下都满心欢喜地等着市场上传来喜讯。可是时间一天天地过去，市场却出奇地平静，产品静静地摆在货架上无人问津，消费者在产品刚刚推出时的热情已经渐渐消失了，飘柔首乌还不如原有的飘柔的其他产品卖得好。最有利的商机转瞬即逝，预测不准及过长的产品供应链给公司带来了大量损失:巨额的材料急运成本，囤积在仓库里的大量库存，还有失去的消费者的损失更是无法估计。飘柔首乌的故事给宝洁公司所有人都上了生动的一课。怎样缩短供应链，提高反应速度，加强客户服务，降低库存，无疑成为公司在管理策略实施中必须大力改进的重要环节。公司背景中国宝洁实施职能制和产品类型事业部相结合的组织架构。产品按类别进行部门化管理，公司的四大主要领域(香波，护肤品，纸品和洗涤用品)分别由各自品类的总监统辖，由数名经理分别负责同一产品类别的市场营销，财务管理，销售，产品供应，采购和市场营销调研工作。职能制的表现形式为市场业务拓展部，人力资源部，公司业务范围的财务部门，信息技术支持等部门作为统一资源，不区分产品种类而为公司所有业务服...
