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第1章小赵说起因：国企绩效如此怪，按下葫芦浮起瓢小赵是公司人事部的一名科员，在单位主要负责公司绩效管理的工作，说起来也干了3、4年了。别看公司的规模不大，在册员工还不足300人，可就是这200多人的绩效管理工作，着实让小赵伤透了脑子。要问这是为什么？那可就要从公司发展的历史开始说起。公司从成立至今到现在还没超过20年，应该算是一家年轻的小公司。1994年，隶属于港口集团的公司正式成立，主要任务是负责石化小区建设和开发，以及港口的装卸生产。随着小区建设的逐渐成熟，公司的主要任务逐渐由小区建设向港口生产转移。此时，公司的同类竞争对手少，生产发展平稳，能够较为轻松地完成港口集团下达的年收入、生产等各类指标。因此，公司没有建立严格意义上的绩效管理制度。日常各部门的工作安排主要是通过公司年初制定的方针目标和在领导会议上提出的工作要求编制部门月度工作重点，由公司办公室在月末进行发布，在每个月月初召开的月度生产会上各部门汇报各自的工作完成情况来进行工作推动的。时事经迁，随着公司成为专业的港口装卸企业，港口集团下达的生产任务指标也越来越严格，每年的生产计划任务都有较大幅度的增长。而此时，周边港口的竞争也越来越激烈，由公司一家独揽市场的时代已经一去不复返了，公司领导深刻地感觉到了经营环境变化所带来的生产压力。为了打破日趋艰难的生产窘境，公司高层决定，建立公司的绩效考核机制，将工作压力乡下传递，工作任务要按职责分配到部门和岗位，按绩效结果兑现奖金考核，以进一步提高经营管理效率。推行绩效管理的命令一经提出，整个公司里最兴奋的当属小赵了，他在大学的专业是企业管理，从来到公司那天开始，他就深感到公司在经营管理上存在着弊端，一心想建立更加完善的管理体系。正巧领导又将建立绩效管理的任务交给了他，这不正好是自己实现理想的好机会吗？于是他迅速展开行动，通过自己平日所学，大刀阔斧的干了起来。很快小赵在经理的指导下编制了一套自己满意的绩效管理体系，和公司以往管理不同，这套绩效管理体系是细化分解港口集团下达的任务指标，除生产部门依然承担如吞吐量、收入、安全等重要指标之外，各部门还要将部门目标计划分解至各个岗位上的员工。公司每月会对各部门的指标完成情况进行考核。而部门经理将针对本部门的指标完成情况对部门员工进行考核评分。每半年公司会根据各部门经理提交的员工绩效评分对每位员工的工作业绩和素质能力进行评价。（工作业绩是每月工作业绩之和，素质能力是部门经理对其工作态度、能力等几个方面的总体评分）公司人企部会在年终进行一次员工绩效大排名，排名前十位的员工会得到公司的表扬和奖励，排名在后十位的员工会被列入淘汰人员的行列，如果连续三年处于后十名的员工，轻则消除原岗级的所有待遇，列入再培人员，重则解聘或下岗。这套赏罚严明的绩效制度，可是小赵早在两年前就设计出来的，自己心中最完美的、最适应本公司发展进入良性循环的管理制度。优胜劣汰、赏罚严明只有这样公司才能成为一棵常青树，时刻保持着充足的动力向前发展。新制度得到了领导的认可，小赵可以放开手脚在公司内部推行了。他满心欢喜的期待着公司未来的变化，但是这时他根本没有想到，所有的问题才刚刚开始……绩效管理推行的第三天，公司资格最老的员工老王就带着几名老员工找上门来了。“小赵！”老王涨单手掐腰指着小赵，眼睛瞪得溜圆，额头的皱纹堆得死死的，两条斑白的眉毛就快立起来了，再看他身后的那几名老员工，也是一各个满脸的凶神恶煞。“我说你小子才来公司几年啊？我们老哥儿几个在公司成立那天开始就在为公司卖命了，现在人老了，没用了，你就订个破绩效想把我们淘汰了是不是！”小赵赶忙解释。“王师傅，您别急，咱们这个绩效制度，不是想淘汰您们啊，主要是为了提高大家的积极性，为公司多贡献吗？”“贡献？你还想跟我们谈贡献？”老王一拍大腿。“那好，我们在公司工作20多年了，你说我们做了多少贡献，我们该得到什么奖励!你今天就给我好好地说清楚！”后来，这件事在人企部经理的调解下，才终于平定下来，然而小赵的苦恼还远远没有结束。而此时的他，还只是简...