渠道深耕(1)VIP免费

渠道深耕黄海觉得这个消息不可能。作为北京金谷瑞景公司的总经理，他听到一个让他不安的消息：爱普生公司可能要从第二年4月新的财年开始后，取消对渠道的“返点”。那是在2004年的年底。他知道，当时爱普生中国刚来了一位主管销售与渠道的副总经理。此人就是林中庸，在渠道商中很有名气。之前他在担任优派亚太区总裁期间，通过改革渠道，使得优派显示器的销售业绩从国内排名第十跃升到了第一。可是，取消“返利”对于渠道来讲，无疑是一个翻天覆地的改革。所以当后来这个消息被证实的时候，他还是有一丝意外，同时，更多的是一种抵触情绪。黄海的公司做爱普生的产品已经10多年了，属于核心经销商，销量占到爱普生全国总销量的百分之八到十，其中绝大部分是分销。黄海当时觉得：取消返点，这生意还怎么做啊！林中庸回忆起2005年3月，在爱普生经销商大会上正式宣布取消对经销商“返点”的情景：一开始宣布的时候，大家都默不做声，面面相觑。一直到北京的会开完了，又到广州去开，大家才开始提出各种问题。转变渠道视线：从厂商到顾客林中庸取消渠道“返点”的目的只有一个，就是把渠道往顾客端推，让渠道更贴近市场。“返点”是渠道内普遍通行的一种做法：厂商在每个季度末或者年末，根据每个经销商提货总量的多少给予点数不等的金钱奖励。这本是厂家为了激励渠道多卖产品而采取的手段，但是林中庸觉得近年来随着竞争的加剧，这种手段渐渐显出局限性，甚至“变了味”。“变了味”的一个最明显的表现，就是所谓的“高进低出”现象：厂商给经销商奖励，目的是要让他们多赚钱，从而有信心多卖产品。可是随着竞争越来越激烈，后者更多地把“返点”消耗在价格战上面。这样就形成了“高进低出”的怪现象：一个产品经销商从总代理处如果是100元钱进的，卖到市场却可能只有98元，亏着卖。经销商心中盘算的利润完全在下一个季度开始厂商的“返点”上面。以爱普生为例，林中庸上任之前的几年，爱普生一直在不断加大返点的力度，希望能更多地推动市场销售。结果却导致价格倒挂日益严重，其墨盒甚至出现过倒挂14个点的情况。也就是说，如果经销商的墨盒进货价格是200元，其在市场上出售的价格却可能低至172元。林中庸说，有人可能会这么认为：经销商亏着卖和我们有什么关系呢？他已经把货提走了，货款也交了，就算他把货白送给别人跟厂商又有什么关系呢？可实际上不是这样，经销商没有赚到多少钱，对爱普生产品的积极性就不高，长此以往，产品销量自然就会衰退。在“返点”政策的作用下，经销商们的眼睛只是盯着上面—厂商，而不会盯着下面—顾客。大家只是在计算厂商的返点：比如一个经销商进货100台，厂商可能会返2个点，另一个经销商进货200台，厂商可能返2.5个点，后者也知道这其中的2个点是守不住的，因为他会把这2个点消耗在价格战中，只赚取0.5点的返点，而前者则没有钱可赚。大家在价格战中一直拼下去，谁也没有仔细去想应该把货卖给谁，怎样找到高质量顾客—这些事情没有人在乎，他们只是在乎厂商给多少返利。所以林中庸有一次开玩笑说：做爱普生打印机的经销商，只要读小学就够了，因为只要用到加减法，连乘除都用不到。他说，大家都只是在计算：爱普生中国总部给多少返点，爱普生分公司给多少返点，总代理给多少返点—这是加法；然后再计算现在倒挂几个点—这是减法；最后得出结果—我还赚几个点。很少想到如何去销售产品。这种“怪现象”的形成是有历史原因的：过去只要有产品，需求不是问题，只要把货“塞”出去，自然就能卖掉。爱普生的针打产品在以前甚至出现过经销商拿钱来排队提货的盛况。但是现在，整个市场环境已经变了。和很多行业一样，打印机行业的成长放缓，顾客的需求不再那么强烈，这样的销售模式应当转变了。林中庸上任前不久，爱普生推出了一款新产品ME1。这款产品使用了一种新的定价模式：整机的价格提高了，而墨盒的价格降低了。这就意味着顾客要花多一些钱来买产品，但在后续使用过程中的花费减少了。这样定价时就出现一个问题：本来爱普生和竞争对手的同类产品价格差不多，但是现在却变贵了。经销商卖的时候就需要有一定的技巧，把“买得起，用得起”的概念传达...