第一章找分销商还是找代理商一个很有意思的现象:大企业倾向于找小经销商,小企业倾向于找大经销商。为什么会出现如此现象呢?我认为这是不同企业对经销商的角色定位不同。小企业自身开发市场、运作市场的能力不强,就希望找一个能替代自己做市场的经销商,对经销商的角色定位是“代理商”。也就是说,厂家只要给政策给钱就行,市场运作的事全部交给经销商去做。因此,小企业所找的经销商通常是做过本行业的经销商,是有经验的经销商,而且还是正在经销竞品的经销商。大企业自己运作市场的能力很强,而且特别强调密集做市场,对市场进行深度开发,无论以前是否经销过该类产品,规模大小与否并不重要。大企业对经销商的角色定位是“分销商”,主要起货物的分销作用。有限职能的经销商早期的经销商是全职全能的,厂家除了广告拉动消费者外,市场的推动工作由经销商“打包”,这样的经销商是“代理商”,即代替厂家在区域市场行使营销职能。在“跑马圈地”的时代,厂家(即使是优秀的企业)根本无力顾及区域市场的运作,把主要精力都用于扩充“疆域”上,把区域市场运作的职能全部交给经销商,也是情理之是的事。当市场被瓜分完毕,厂家把注意力转向区域市场的精耕细作时,厂家发现经销商已经不那么听指挥了―经销商(确切地说应该是代理商)自信区域市场运作的主动权掌握在自己手中-他们敢于与厂家叫板了。厂家想积极参与市场的运作,并重新掌握区域市场运作的主动权,经销商(代理商)千方百计地抑制,矛盾自然产生。于是高瞻远瞩的企业,比如跨国公司和本土顶级企业开始行动了。他们坚定不移地开始削减经销商的权限,积极干预区域市场运作,并且效果良好。还有一些企业想这样做,但在经销商的阻挠之下不敢轻易为之;但在市场强大的压力下,也会毫不犹豫地对经销商进行整顿。如果经销商顺从强势企业的做法,经销商的区域市场运作职能就开始削弱;如果经销商坚决抵制厂家的做法,厂家可能另选经销商。在厂家积极参与区域市场运作的时候,以前全职全能的经销商就成为了有限职能的经销商。比如,宝洁公司对经销商的三大要求,一是提供下线客户;二是提供对下线客户的分销;三是提供对下线客户的管理。至于新产品推广、品牌形象维护、终端促销等,已经由厂家去做了。有限职能经销商是市场发展的必然趋势。未来市场上,承担一项或几项职能的经销商,将成为厂家的新宠。这是发达市场经济车家早已走过的一条老路。大企业倾向于找小经销商,就是想找听话的经销商,想找承担有限职能的经销商;小企业想找大经销商,就是想找全职全能的经销商,想找真正能做好区域市场的代理商。厂商结合,厂家一定要明确找经销商的目的,希望他们承担什么样的职能,应该优势互补;经销商一定要明确自己的优势,不要以为自己无所不能,大包大揽。分销:经销商不可替代的职能经销商不可被替代的角色是“货物的分销与配送”,因此,“配送中心”式的经销商是最难以被替代的。在这个靠电子工具和网络传递信息的时代,很多东西都可以跨越时空。比如,信息传递、资金流动几乎可以做到“零时间”、“零距离”、“零费用”,但货物的分销永远无法跨越时空,无法做到“零时间”、“零距离”、“零费用”。货物的分销与配送由谁来做?大型终端,厂家或“第三方物流”机构已经逐步承担起分销职能。但由于中国市场分散,小型终端众多,厂家无法完全实现对所有终端的“点对点”配送。经销商的角色就是厂商之间承担货物分销的角色。由于经销商可以采取“配货”的方式配送,即把不同厂家的商品搭配后配送,把厂家不经济的“单一产品配送”变成不同厂家之间的“配货配送”,使得经销商的配送比厂家更经济。比如,厂家向一个村级代销店送20根火腿肠是不划算的,但经销商可以向代销店送20根火腿肠、1件方便面、1件矿泉水、3件小食品、10袋食盐,经销商的配送就经济得多。越是发达的市场,经销商萎缩得越厉害,消失得越快。但在零售商业不发达或消费群体分散的市场区域,特别是县级以下农村市场,配送费用高、配送批量小,生产企业根本无法建立自己。针对终端仍然广泛存在,小型企业仍然存在。它们的存在为经销商提供了广阔的生...