找到你的下一个核心业务摘要：美国贝恩顾问公司（Bain&Company）全球战略项目实施领导人克里斯·祖克等人，对21家核心业务已发生转变的公司——如苹果、IBM、戴比尔斯（钻石贸易商）、珀金埃尔默（光学仪器制造商）等,进行深入研究后发现，核心业务的成功再造有章可循。最稳妥的方法不是抛开现有的核心业务去投机冒险，而是在现有业务周边发掘出新的价值。下文从其新著《势不可挡：发现隐匿资产，以更新核心要素和加速利润增长》摘编而成。正如一件产品有生命周期，公司的核心业务，随着外部环境等的演变，也需要及时跟进转换。但，何时该对核心业务进行彻底变革？又如何判定该选择怎样的新核心业务？许多企业未能开发公司现有核心业务的全部潜力，便匆匆放掉手中的核心业务，竞相追逐一些热门市场或诱人的新想法，结果非但未能在新领域取得进展，反而把原先的优势也断送了。博士伦公司（Bausch&Lomb）就是个典型的例子。1990年代，博士伦急切地希望跳出单一的隐形眼镜市场，并把业务拓展到了牙科产品、护肤品以及助听器领域。而今，所有的延伸业务都已连亏带赔地被剥离了出去，博士伦也无奈地退回到隐形眼镜市场与他人争一口羹，只是这个市场的领导者已由昔日的博士伦变成了今日的强生（Johnson&Johnson）。当然，也没有哪种核心业务可以经久不衰。长期固守一项不断萎缩的核心业务，同样会毁掉一家公司，比如宝丽来（Polaroid）。事实上，这两家公司都曾是华尔街的宠儿，各自拥有一支能干的管理队伍和一项占市场支配地位的核心业务。从某种意义上说，它们其实是犯了同样的错误：错误地判断了核心业务在其生命周期中所处的位置，也没有正确地把握时机，不知道该采取持续专注（stayfocused）战略、扩张（expand）战略还是转型（moveon）战略。○何时进行深层的战略变革不是每一家陷于逆境的公司都需要反思自己的核心战略。相反，曾经业绩辉煌的企业之所以出现颓势，通常可能是由于战略执行不力造成的。但是，当一项战略的确不起作用时，一般有以下三个原因。第一个原因当然与利润池（profitpool）有关，利润池是指整条行业价值链上赚取利润最多的环节。如果公司瞄准的是一个正在缩小或赢利点正在发生转移的利润池，改善战略执行能力当然收效甚微。我们可以看一下苹果公司的情况，其个人电脑业务的市场份额从1995年的9％骤跌至2005年的3％不到。更为重要的是，那几年该行业的整个利润池在不断萎缩。可以想见，如果苹果公司当初没有将业务转向数字音乐，其发展前景就不会像今天这样光明。1990年代的通用动力公司（GeneralDynamics）也处于类似的情形之中。当时美国的国防支出急剧下降，为避免陷入利润池不断萎缩的困境，通用动力廉价卖掉了许多业务，同时围绕公司的三大优势核心业务——潜水艇、电子器件和信息系统，重新制定了公司战略。第二个原因是内在成本结构劣势。当行业中出现新的竞争者时，这一点通常就会暴露出来，因为新进入者没有背负老公司不容易卸掉的结构和成本包袱。通用汽车（GeneralMotors）与丰田竞争时就看到了这一点，康柏（Compaq）与戴尔（Dell）竞争也是如此。其他著名的例子还有凯马特（Kmart）相比沃尔玛（Wal-Mart）、施乐（Xerox）相比佳能（Canon）。有时候，公司看到了欲来的风雨并能够有效应对危机。例如，新加坡国际港务集团的前身——新加坡港务集团，通过削减成本，寻找为客户增加价值的新方法，抵挡住了来自马来西亚和其他新兴竞争者的威胁。然而，有的时候，企业成本结构受到法律法规或固有安排的制约，公司通常对此无能为力。需要反思核心战略的第三个原因是，目前的增长模式无以为继。例如，在市场达到饱和或竞争对手复制了自己曾独领风骚的差异化后，专业手机制造商可能会发现自己增长停滞。或者家得宝（HomeDe-pot）这样的零售商，在卢氏公司（Lowe's）这样的竞争对手追赶下，增长逐渐放缓。依靠商业模式复制而获得发展的公司有朝一日可能不再有可征服的新领域。沃尔玛就遭遇了这样的困境，公司成本收益率（cost-benefitratio）在进一步扩张后反而下降了。随着矿藏耗尽，采矿公司的核心业务也可能宣告终结。在这些情况下，能否找到一种新的增...
