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胸有成竹做渠道我们每年都努力为经销商提供资源来支持他们拓展，可销售量为什么总上不去？我们的业务员，为什么更像救火队员？一批优秀的业务员走了，似乎什么也没有留下？在众多繁杂的销售数据面前，我似乎被架空了？……大概，对于销售经理来说，年终的总结大会永远有着他们摆脱不掉的“成长中的烦恼”。企业是以赢利为目的的，赢利的惟一途径就是把产品销售给最终消费者，这也是销售部门存在的惟一原因。销售渠道执行销售的能力直接决定了分销型企业赢得市场份额的能力。销售渠道是产品销售流程流经的整个组织，而市场是千变万化的，因此每一个分销企业都有自己独特的销售组织，大体上销售渠道可以分为三类：*企业通过经销商、门店等中介销售给消费者；*企业自己的销售人员直接销售给消费者；*不需要庞大的销售队伍，通过电话销售、电视销售等方式直接销售给消费者。通过经销商、门店销售产品到消费者是分销企业最常见的业务模式，所以，我们的话题还是要从这个模式打开。以前AMT《前沿论丛》曾报道过一位全国性分销商的CIO从有着2500年历史的孙子哲学中汲取经验，获得“敏捷IT”人的美誉。那么，如果你还停留在我们开头所述的困惑里，就请跟我们一起研究一下渠道销售的现代“孙子兵法”。你能完成多少销售？这是每个经理想问经销商和业务员的问题。我能够获得多少支持？这是每个经销商和业务员关心的问题。资源：为目标服务在分销行业，资源的支持能直接影响销售业绩，每个营销业务员都会想尽办法争取更多的资源支持，而资源是有限的，合适的资源分配方式才能调动整个渠道组织的积极性，进而提高销量。在很多分销企业，每个分支机构都有一笔固定资源用于支持本区域经销商的业务拓展，但分配给哪个经销商的数量完全取决于分支机构的经理。老王跟我关系好，就多给他点，老赵跟我走的远，就少支持点，这是很多分支机构分配资源的潜规则。这种分配方式的弊端一目了然。而如果在年初就确定支持每一个经销商的资源总额，听起来很好，但执行的效果同样不理想。“这笔资源是给我用的，你就别管我怎么用了”。结果是企业的钱变成了经销商的钱，企业缺乏对经销商使用资源的控制。有没有更好的办法呢？通过研究，有一种办法会更有效：把资源与单位销量绑定起来。不确定每个经销商的支持资源总额，但确定本区域单位销量的资源支持比率。你能销售1件，我就给你1块钱的支持，你能销售10件，我就给你10块钱的支持。你上个月卖了10000件，这个月你就能得到10000块的支持。这种方式既调动了经销商的积极性，提高了资源使用的效果；又保证了资源掌握在分销企业自己手中。而分支机构经理要做的一件事就是根据本区域的特点，制订本区域的资源支持比率。这种资源分配方式不仅仅适用于经销商，可以进一步在各客户代表、各分支机构、在整个渠道推广使用。计划：有行动才有结果你们有每月的计划吗？这是我访谈一些销售经理时经常询问的问题，每个经理都给我肯定的回答。但是，我看到的很多不是计划，而是销售目标的分解，正如表1所示：这份计划只是上级告诉每个销售员要完成的任务，但到底能完成吗？怎么完成？资源怎么与这些任务匹配？计划是什么？计划是未来的行动和策略，是对未来日常工作的指导。通过计划，进一步明确目标，明确行动，明确责任。当每一个人都知道该做什么，谁负责做，能使用多少资源，做到什么程度才算达到要求时，才算是把企业的目标落实到每个人的行动中。只有行动才有结果。如何保证个人的行动计划符合整个销售渠道的目标呢？合适的计划必须经过以下几个步奏：*上级确定下级的目标以及将在本区域开展的活动，这是对下级的要求。*下级根据目标，制订行动计划和需要的资源。这里要特别强调的是，对经销商、门店的提升活动同样要纳入到行动计划中的。而分支机构的计划，不仅仅包括如何完成销量的行动，还必须包括分支机构组织建设的行动。*下级提交计划给上级，上级质询行动计划。通过质询，保证下级计划的可行性，以及与整体目标的一致性。*通过了质询的行动计划，是达成共识的计划，可以正式颁布实施。计划并不能保证你成功，但能让整个渠道组织为将来作好准备；而没有计划的行动...